當(dāng)下，社區(qū)團(tuán)購賽道激戰(zhàn)正酣，巨頭們除了正面爭奪團(tuán)長外，在物流上，各家也紛紛招募網(wǎng)格倉合伙人，完善自身物流體系。
物流對于社區(qū)團(tuán)購至關(guān)重要，統(tǒng)計(jì)顯示，當(dāng)下社區(qū)團(tuán)購的毛利潤約20%，其中10%是團(tuán)長的傭金，所以盈利的關(guān)鍵就在于降低履約成本。
以物流為例，早期，社區(qū)團(tuán)購走的是零售模式，團(tuán)長通過微信群收集訂單，再從批發(fā)商那里低價(jià)選取商品，再高價(jià)賣給消費(fèi)者，從而賺取中間商差價(jià)。這個(gè)階段單量小，配送距離短，甚至團(tuán)長可以開車自提。
隨著市場規(guī)模的增大，企業(yè)增加了中心倉做存儲功能，供應(yīng)商先將貨物發(fā)往中心倉，再由中心倉送至各個(gè)團(tuán)長。
去年，因?yàn)橐咔榈纫蛩赜绊?，互?lián)網(wǎng)巨頭蜂擁而入，社區(qū)團(tuán)購不僅一掃2019年的陰霾，而且成為了2020年下半年最火熱的業(yè)態(tài)。
在此背景下，原先的物流體系已然不能承載海量訂單和高昂的配送成本，社區(qū)團(tuán)購的倉配模式迎來了一場變革。
目前來看，主流平臺紛紛采用的是“供應(yīng)商——共享倉——中心倉——網(wǎng)格倉——團(tuán)長”的四級倉配模式。其中，供應(yīng)商負(fù)責(zé)中心倉之前階段，社區(qū)團(tuán)企業(yè)負(fù)責(zé)之后的階段。
四級倉配模式與早期社區(qū)團(tuán)購物流體系的最大區(qū)別在于增加共享倉及網(wǎng)格倉。
這種模式下，供應(yīng)商想要供貨必須備足貨量先入共享倉，這個(gè)階段，貨品所有權(quán)屬于供應(yīng)商，風(fēng)險(xiǎn)也由供應(yīng)商承擔(dān)，這也是不少供應(yīng)商給平臺供貨虧錢的主要原因之一。比如原本預(yù)估能賣2萬份，結(jié)果只賣出1萬份，剩余1萬份庫存由供應(yīng)商自行處理解決。
供貨商愿意承擔(dān)備貨風(fēng)險(xiǎn)的原因在于，團(tuán)購平臺有足夠的訂單支持。根據(jù)晚點(diǎn)latepost報(bào)道，滴滴、美團(tuán)、拼多多三家巨頭下的社區(qū)團(tuán)購平臺2020年12月件單量峰值均已突破1000萬，其中橙心優(yōu)選12月日均件單量突破了1000萬。
通過這種方式，團(tuán)購平臺降低了備貨風(fēng)險(xiǎn)，在早期，團(tuán)購平臺的庫存由平臺承擔(dān)，進(jìn)貨后消不掉，團(tuán)購平臺則需要自己想辦法解決。
另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于網(wǎng)格倉，它是社區(qū)團(tuán)購物流體系的最后一環(huán)，負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)的團(tuán)長配送。從模式上看，可比做快遞轉(zhuǎn)運(yùn)中心。
在配送范圍上，一個(gè)中心倉大概會輻射40-70個(gè)網(wǎng)格倉，單個(gè)網(wǎng)格倉大概覆蓋500左右個(gè)團(tuán)長。
在網(wǎng)格倉作業(yè)中，工作人員按照對應(yīng)的團(tuán)長筐，根據(jù)團(tuán)長的訂單進(jìn)行播種分揀，一個(gè)團(tuán)長一個(gè)筐。
網(wǎng)格倉的收入主要來自訂單提成，以興盛優(yōu)選為例，每送一單，網(wǎng)格站會收取4毛錢提成，提成和貨品大小無關(guān)，送一把青菜是4毛，送一個(gè)洗衣機(jī)也是4毛。
圖/棱鏡
那么，社區(qū)團(tuán)購是如何憑借網(wǎng)格倉降本增效的?
其一，加盟制有利于企業(yè)快速擴(kuò)張
物流重資產(chǎn)，前期投入大，這從加盟制快遞的擴(kuò)張史中可看出，通達(dá)系快遞在早期只負(fù)責(zé)大型轉(zhuǎn)運(yùn)中心的直營和干線運(yùn)輸，而將二級轉(zhuǎn)運(yùn)中心加盟出去，以快速完成全網(wǎng)的覆蓋。
同樣，通過網(wǎng)格倉模式，加盟商負(fù)責(zé)來出資建倉運(yùn)營，對于平臺而言極大降低了成本。
以美團(tuán)優(yōu)選為例，美團(tuán)優(yōu)選網(wǎng)格倉要求加盟者需要擁有500~1000㎡的倉庫，每個(gè)倉庫至少需要8人合伙，每人均需配1輛車。車輛至少是能容納5個(gè)m3以上的金杯車、小箱貨、依維柯等。
除此之外，在倉儲作業(yè)中，還需要，托盤、泡沫箱、打印機(jī)等基礎(chǔ)設(shè)施，再加上人工，水電等花費(fèi)。據(jù)新經(jīng)銷估算，網(wǎng)格倉一年的成本超過150萬。
2015年，興盛優(yōu)選曾自己建倉庫，招了兩百多名騎手，但不到一年虧損了兩千萬，創(chuàng)始人岳立華不得不解散整個(gè)電商團(tuán)隊(duì)，只留下幾名核心成員。
其二、二次配送讓成本更低
物流是一個(gè)通過集約整合、再分揀的成本壓縮過程。假設(shè)平臺晚上結(jié)單，第二天凌晨，就能有六七輛貨車從中心倉往網(wǎng)格倉送貨。網(wǎng)格倉在收貨之后，再組織分揀、裝車，配送可以從第二天早上開始進(jìn)行。
同時(shí)，二次配送也緩解了中心倉的壓力。
傳統(tǒng)電商是以終端用戶為對象進(jìn)行分揀，按件計(jì)算運(yùn)費(fèi)。而社區(qū)團(tuán)購的物流是針對商家的物流邏輯，上一級只分揀下一級物流的訂單。中心倉僅需將按照網(wǎng)格倉的sku分揀，網(wǎng)格倉按照團(tuán)長的sku分揀，團(tuán)長再按照用戶下單的sku分揀。
其三、平臺強(qiáng)運(yùn)營
比如網(wǎng)格倉老板的非專業(yè)性，倉內(nèi)作業(yè)不能很好的優(yōu)化和改進(jìn)。因此各大平臺也會在網(wǎng)格倉安排駐點(diǎn)人員進(jìn)行工作協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。
同時(shí)，由于網(wǎng)格倉不涉及商流，為保障收入，平臺也會對團(tuán)長進(jìn)行考核。以興盛優(yōu)選為例，在團(tuán)長端，平臺設(shè)置了10個(gè)訂單量的門檻。如果連續(xù)一周訂單量低于10單，就會關(guān)閉網(wǎng)點(diǎn)，團(tuán)長需要自行去其他網(wǎng)點(diǎn)取貨。
即使有種種的優(yōu)勢，但網(wǎng)格倉模式仍面臨著不少挑戰(zhàn)：
首先，從盈利模式上看，網(wǎng)格倉收入來源于訂單提成，不觸碰商流，訂單的銷量無法掌控，會出現(xiàn)一條線路為了一個(gè)團(tuán)長的幾個(gè)雞蛋，跑上20km的事情，浪費(fèi)了大量人力成本。
同時(shí)，各家平臺為搶奪市場，價(jià)格補(bǔ)貼屢見不鮮，但價(jià)格戰(zhàn)對業(yè)務(wù)卻并無加成。有報(bào)道顯示，為保障服務(wù)質(zhì)量，一些平臺限定單條線路最多開850單，這反而增加了司機(jī)和車輛成本。
雖然，每個(gè)平臺也都有各自的保底件數(shù)(據(jù)《零售與電商觀察》報(bào)道，美團(tuán)優(yōu)選是3000-5000件，多多買菜是3000-7000件，橙心優(yōu)選是2000-5000件。)但網(wǎng)格倉虧錢的新聞仍是屢見不鮮。
其次，從成本上看，在網(wǎng)格倉物流模型中，團(tuán)點(diǎn)效率是決定利潤的關(guān)鍵所在。團(tuán)點(diǎn)訂單量少，送貨成本就高，只有團(tuán)點(diǎn)達(dá)到一定密度后，才有盈利的空間。
而團(tuán)購平臺為獲客，勢必會增加sku，從而導(dǎo)致分揀的處理難度增加，庫內(nèi)參與分揀的人員也會相應(yīng)的增加;或者sku的變化導(dǎo)致大體積商品過多，團(tuán)效低。
不過，網(wǎng)格倉可以自行規(guī)劃路線，以提高效率和利潤，在這一點(diǎn)上平臺并不會加以限制，這但是需要平臺賦予更高的團(tuán)效，才能走得更遠(yuǎn)。
再次，從模式看，網(wǎng)格倉在整個(gè)物流環(huán)節(jié)上可比做快遞轉(zhuǎn)運(yùn)中心，而近幾年，通達(dá)系快遞做的最大改變就是“轉(zhuǎn)運(yùn)中心直營”。
同樣，在早期，平臺為了擴(kuò)張會選擇加盟制的倉配模式，但隨著時(shí)間推移，價(jià)格戰(zhàn)褪去，行業(yè)的競爭勢必會回到服務(wù)上，那時(shí)，巨頭們會不會也會加速“網(wǎng)格直營”?或者進(jìn)行優(yōu)勝劣汰就不得而知了。不過，從當(dāng)下行業(yè)火熱的局勢看，那個(gè)階段應(yīng)該很遠(yuǎn)。
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