今年寒冬，生鮮電商“一地雞毛”。
呆蘿卜開了又關(guān)，最終在合肥重啟業(yè)務(wù)，淘集集沒撐到阿里資金到賬黯然離場，易果生鮮第三次列為被執(zhí)行人，這一條條新聞都在告訴我們：生鮮電商早已退潮。-
巨頭下場，也沒撐住
2016年，搞生鮮電商，有1%在盈利，7%還在巨虧，大多數(shù)人都覺得這是生鮮電商的起步階段，巨頭下場局面就會有所改變。
后來的后來，那些我們以為的巨頭也沒撐下去。
有人說這是因為生鮮電商燒錢厲害，投入高，回報漫長，是天性。-
線下商超，生鮮產(chǎn)品60%，但是銷售額僅20%，不賺錢，所以大多數(shù)老板都不靠它吃飯。
換句話說，如果想靠生鮮盈利，靠燒錢用普通搞零售的路子來搞生鮮是不可能行得通的。
縱觀所有零售強大的企業(yè)，無一不是背后建立了更強大的基礎(chǔ)，costco為什么被國內(nèi)諸多零售大佬膜拜，是因為囤貨式的購買方式降低了成本，人家后來干脆就研究了自己的品牌，自己生產(chǎn)自己賣，價格上還有優(yōu)勢。
當(dāng)然這種模式并不是在哪里都適用，比如在中國，于是我們用大城市便利店，小城市夫妻店，和社區(qū)型賣場結(jié)合的方式打通了中國人的線下零售體系。
線上，我們有了淘寶，有了拼多多，為什么拼多多能夠如狂風(fēng)掃落葉一般占領(lǐng)全中