歷史回顧
二十多年前，中國(guó)流通業(yè)處于大一統(tǒng)的狀況，幾大國(guó)有商業(yè)體系，如糖煙酒公司，副食品公司等等，是居于絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位的壟斷者，渠道集中度非常高，生產(chǎn)廠家對(duì)于分銷網(wǎng)絡(luò)毫無控制甚至毫無了解，這段時(shí)期被稱為“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代”。
物極必反，上個(gè)世紀(jì)八十年代末開始，國(guó)有商業(yè)網(wǎng)絡(luò)開始崩潰，渠道開始變得極度分散，經(jīng)銷商都很弱小，以跨國(guó)公司為首的生產(chǎn)廠家不得不開始了培育經(jīng)銷商的歷程，他們手把手的教這些經(jīng)銷商如何鋪貨、如何進(jìn)行協(xié)銷、如何管理價(jià)格、如何管理庫(kù)存、如何制定推廣計(jì)劃、如何與超級(jí)終端打交道。一些“大戶”就這樣生存和發(fā)展了起來。與此同時(shí)，一些實(shí)力弱小的廠商只有依賴于那些受過跨國(guó)公司教育的，有著良好經(jīng)營(yíng)意識(shí)的經(jīng)銷商們擔(dān)任區(qū)域總代理，而那些意識(shí)落后，習(xí)慣于大流通操作的經(jīng)銷商開始逐步被淘汰，這就是“深度分銷時(shí)代”的起源。
上世紀(jì)九十年代末，商業(yè)網(wǎng)絡(luò)中出現(xiàn)的最大的變化就是現(xiàn)代零售渠道的興起，大賣場(chǎng)，超市，便利店，專賣店開始迅速發(fā)展，他們迅速的擠占了原本屬于小型士多店和傳統(tǒng)百貨商店的市場(chǎng)份額，而與這些傳統(tǒng)渠道密切相關(guān)的流通批發(fā)體系也遭受了沉重的打擊。在中國(guó)的快速消費(fèi)品流通業(yè)，批發(fā)市場(chǎng)仍占有半壁江山，但總體來看，渠道的發(fā)展方向又開始趨向于集中，現(xiàn)代零售渠道仍然會(huì)以很高的速度發(fā)展。隨著渠道實(shí)力迅速增強(qiáng)，廠商和終端開始了雙贏互惠的合作，渠道贏回了主動(dòng)權(quán)，大家稱之為“終端時(shí)代”。
發(fā)展?fàn)顩r
在今后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，現(xiàn)代零售渠道預(yù)計(jì)將會(huì)有極大的發(fā)展，覆蓋面將逐步由大城市向中小型城市發(fā)展，最后進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)。幾大商業(yè)零售巨頭將控制大部分的市場(chǎng)份額，傳統(tǒng)流通方式將逐步走向消亡，流通領(lǐng)域?qū)⒂忠淮巫呦驂艛啵瑥S家將又一次失去分銷控制權(quán)。商家必然會(huì)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，成為渠道過程中的支配者。
在這種趨勢(shì)下，對(duì)消費(fèi)者的關(guān)注將進(jìn)一步加強(qiáng)，對(duì)于很多產(chǎn)品來說，渠道的競(jìng)爭(zhēng)將不再像以往一樣成為決定性的差異化因素，品牌的作用將變的更加重要。為了占據(jù)更為有利的市場(chǎng)地位、設(shè)置更高的渠道進(jìn)入壁壘，廠家將會(huì)和商家結(jié)成穩(wěn)固的營(yíng)銷聯(lián)盟，甚至出現(xiàn)廠商一體化趨勢(shì)，大量的營(yíng)銷資源將會(huì)被用于廣告，促銷，公關(guān)，調(diào)研和產(chǎn)品研發(fā)等其他營(yíng)銷職能，分銷一旦完成就會(huì)保持相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定狀況，不再是廠家的工作的重中之中了。這個(gè)時(shí)代，我暫時(shí)稱為“后分銷時(shí)代”。
當(dāng)然，分銷歷史的發(fā)展也不會(huì)這樣的絕對(duì)化，即使在“后分銷時(shí)代”，各種渠道模式仍然是并存的。更何況隨著技術(shù)的發(fā)展，運(yùn)用先進(jìn)it技術(shù)的直銷業(yè)務(wù)也會(huì)得到更為迅速的發(fā)展，主要的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是在傳統(tǒng)與現(xiàn)代零售渠道之間展開，更大的競(jìng)爭(zhēng)將發(fā)生在網(wǎng)絡(luò)直銷和分銷之間。分銷模式的市場(chǎng)將被極大的削弱，甚至在很多行業(yè)，分銷模式必然將會(huì)消亡。這個(gè)時(shí)代，將會(huì)成為真正的“無分銷時(shí)代”。
經(jīng)過一個(gè)輪回之后，歷史就這樣又開始一個(gè)新的循環(huán)，螺旋式的發(fā)展前進(jìn)了。
深度分銷該多“深” 取決于是否能使邊際效應(yīng)最大化
未來展望
很多企業(yè)在理解“深度分銷”時(shí)，往往只是從一廂情愿的角度來考慮的，想到的是只要“深”下去，就一定能大幅提高銷量，在做法上就是“自建網(wǎng)絡(luò)”和“直控終端”，而不管企業(yè)的發(fā)展階段和實(shí)際情況。假如真要不斷地“深”下去、不斷地投入就一定能大幅提高銷量的話，那么市場(chǎng)也就好做了?？墒聦?shí)并非如此，許多企業(yè)在花費(fèi)了許多費(fèi)用自建網(wǎng)絡(luò)后，銷量的上升十分有限，企業(yè)也做得很累。
在決定“深度分銷”的“深度”時(shí)，一定要從綜合的角度來考慮，其重點(diǎn)就是“深”的程度是否能達(dá)到資源投入邊際效應(yīng)的較大化。所謂“邊際效應(yīng)”，通俗講指的就是費(fèi)用投入有個(gè)最佳的限度，超過這個(gè)限度，銷量的增長(zhǎng)就會(huì)停止，不會(huì)無限制地提高，再投更多的費(fèi)用也沒用，是浪費(fèi)。深度分銷同樣如此，“深”也有個(gè)限度，超過這個(gè)限度，銷量的增長(zhǎng)也會(huì)停止，這時(shí)候再“深”下去也沒用，多投入的費(fèi)用只會(huì)造成浪費(fèi)。
要做到“邊際效應(yīng)”的較大化，就是要在掌控市場(chǎng)的“深度”和資源投入（包括管理成本）之間找到一個(gè)平衡的點(diǎn)，在這個(gè)點(diǎn)上，企業(yè)既不會(huì)對(duì)市場(chǎng)失控，又不會(huì)過度投入資源。當(dāng)然，要非常清晰地找到這個(gè)“點(diǎn)”是很困難的，但是也有衡量的標(biāo)準(zhǔn)，就是下面要論述到的“專業(yè)性”和“職能定位”。
企業(yè)中違背“邊際效應(yīng)”的典型例子就是“三株”公司。當(dāng)年三株公司可謂叱咤風(fēng)云，依靠15萬人的營(yíng)銷大軍做到了80億元的巔峰業(yè)績(jī)，那時(shí)候，中國(guó)的任何一個(gè)邊遠(yuǎn)山村，都可以看到三株的宣傳畫。三株老總吳炳新自豪地說過，全國(guó)除了郵政網(wǎng)外再?zèng)]有誰的網(wǎng)絡(luò)可以超過三株。要說“深度分銷”，三株公司可說是達(dá)到了一個(gè)極限。但同時(shí)，其80億元的銷量也達(dá)到了一個(gè)極限，營(yíng)銷費(fèi)用占到銷售收入的30%以上，這種分銷的“深度”，已經(jīng)產(chǎn)生了極大的浪費(fèi)；在運(yùn)作上的專業(yè)性也越來越差，整個(gè)公司對(duì)企業(yè)在分銷體系中的角色定位嚴(yán)重偏離，從而在企業(yè)內(nèi)部造成龐大的內(nèi)耗，最終的衰落也在情理之中！
模式由來
八十年代末，由于當(dāng)時(shí)中國(guó)流通業(yè)的不成熟，寶潔公司直接將銷售經(jīng)理們派往經(jīng)銷商辦公室，去幫助經(jīng)銷商全面了解，接受和實(shí)踐寶潔公司的營(yíng)銷思想、營(yíng)銷策略和方法。更重要的是，銷售經(jīng)理們和經(jīng)銷商一起進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與完善，一起管理物流和促銷，直接參與對(duì)業(yè)務(wù)員及促銷人員進(jìn)行培訓(xùn)和管理，迅速提高和完善了中間商的營(yíng)銷能力。實(shí)踐證明，這種合作方式成效卓越。后來，越來越多的企業(yè)開始效仿這種模式。再后來，人們給這種模式起了一個(gè)名字，叫做----深度分銷。
發(fā)展速度
很快，消費(fèi)品業(yè)的人們迷上了深度分銷，許多人把它當(dāng)成了解決渠道問題的一種終極武器，還有一些人吹噓說這種方法是萬能的，也有一些相關(guān)的理論產(chǎn)生，如“渠道扁平化”等等。與大家料想的不同，雖然深度分銷有著許多的優(yōu)點(diǎn)，也有許多成功的例子，但是對(duì)于不少企業(yè)來說，卻總是感覺到這是一副不能治病的苦藥，讓他們有苦難言，這又是什么原因呢？