01
王衛(wèi)創(chuàng)辦順豐的1993年，陳平剛從日本留學(xué)歸國(guó)。那一年，他34歲。
彼時(shí)，中國(guó)民營(yíng)快遞行業(yè)野蠻生長(zhǎng)，高端市場(chǎng)被郵政ems占據(jù)，個(gè)人快遞業(yè)務(wù)市場(chǎng)尚未被打開。不過(guò)對(duì)于“見過(guò)世面”的陳平而言，他深知中國(guó)的民營(yíng)快遞業(yè)肯定會(huì)像日本一樣迅速發(fā)展起來(lái)，這是社會(huì)的“基礎(chǔ)設(shè)施”。
于是，回國(guó)一年后，陳平和二哥陳東升各出資25萬(wàn)元，在北京創(chuàng)辦了“北京雙臣快運(yùn)”。7個(gè)人，3臺(tái)車，開啟了包裹門對(duì)門服務(wù)的先河。
日本留學(xué)的經(jīng)歷，不僅開了眼界，也為陳平帶來(lái)了資源。1995年，日本長(zhǎng)野縣一城株式會(huì)社社長(zhǎng)小林利夫出資180萬(wàn)元人民幣入股“雙臣”，雙方合資成立了“北京雙臣一城快運(yùn)有限公司”，一城株式會(huì)社占37.8%股份，“雙臣一城”開始開展倉(cāng)儲(chǔ)、分檢、派送一條龍服務(wù)。有了外資的資金與經(jīng)驗(yàn)扶持，成立當(dāng)年?duì)I業(yè)收入就達(dá)到了181萬(wàn)元。
2003年，在電子商務(wù)帶動(dòng)下，民營(yíng)快遞走向了增長(zhǎng)的快車道，“雙臣一城”更名為宅急送，物流行業(yè)形成“南有順豐，北有宅急送”的格局。
陳平
陳平做事樂(lè)觀且激進(jìn)，很多時(shí)候不講究節(jié)奏和策略。他習(xí)慣在前進(jìn)中摸索，不喜歡“等到條件成熟了再去做一件事”。這種個(gè)性似一把雙刃劍，在創(chuàng)業(yè)初期給宅急送注入了蓬勃的生命力，但2007年他不顧一切在宅急送內(nèi)部發(fā)起變革，最終引發(fā)兄弟鬩墻。
2007年，宅急送年?duì)I業(yè)額達(dá)13億元，相比鐵道部的中鐵快運(yùn)8個(gè)億，民航快運(yùn)6個(gè)億，合資公司大通7個(gè)億的營(yíng)業(yè)額，宅急送是項(xiàng)目物流行業(yè)里名副其實(shí)的王者。
此時(shí)的陳平躊躇滿志，開始要下一盤大棋。
他發(fā)現(xiàn)，順豐深耕小件物流，其營(yíng)業(yè)額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)宅急送。業(yè)務(wù)上的差距讓他意識(shí)到，小件物流才是快遞業(yè)的未來(lái)。反觀宅急送，在項(xiàng)目物流上已經(jīng)“摸到了頂”，應(yīng)該盡快調(diào)整方向，搶占小件物流這一市場(chǎng)。不過(guò)，這個(gè)想法并沒(méi)有得到兄長(zhǎng)的認(rèn)可和同意。
“一旦有了想法，他勢(shì)在必行?！?
陳平不顧旁人反對(duì)，在宅急送內(nèi)部發(fā)起“小件革命”，將業(yè)務(wù)一分為二：普貨和快遞。然而公司上下除了陳平，沒(méi)有人明白這是怎么一回事。
“要求一個(gè)月內(nèi)全面推行小件，難度可想而知?！?
等了半個(gè)月，陳平看到?jīng)]有動(dòng)靜，于是坐不住了，帶著秘書和司機(jī)，開始了進(jìn)行為期一個(gè)月的路演。
兩萬(wàn)多公里的路演，他親自演講，向各地中層干部布置工作，他容易因激動(dòng)而大喊大叫，以致最后幾站，喉嚨腫痛至無(wú)法開口說(shuō)話。
路演結(jié)束，“小件革命”終于開始推行。這番改革相當(dāng)于拆分了宅急送，將一家公司變?yōu)閮杉?。?008年10月之前，宅急送甚至已經(jīng)形成兩個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，有兩本賬目和兩個(gè)物流平臺(tái)。
陳平還有更大的野心——南下收購(gòu)順豐，借此打通全國(guó)市場(chǎng)，坐穩(wěn)快遞業(yè)第一把交椅，但王衛(wèi)拒絕了他。
02
2008年的春節(jié)，陳平是一個(gè)人在海南度過(guò)的。
大年三十晚上，他冒著細(xì)雨在沙灘上漫步，思考宅急送的出路。眼前局面讓他焦慮：2007年順豐營(yíng)收43億元，而宅急送從2007年10月起一直虧損。
那時(shí)正值南方雪災(zāi)，陳平前往南方幾個(gè)分公司視察督戰(zhàn)。到達(dá)海南后，他蓄起了胡子。他曾說(shuō)，他留過(guò)二次胡子，都給自己帶來(lái)了好運(yùn)。但這一次，胡子沒(méi)有帶給他好運(yùn)。
事后復(fù)盤，2008年陳平的改革成了宅急送發(fā)展的分水嶺。但公允地說(shuō)，2008年是尤為特殊的一年，“黑天鵝”頻發(fā)，陳平的變革“生不逢時(shí)”。
為了向小件物流轉(zhuǎn)型，陳平開啟了瘋狂擴(kuò)張。2008年1月到9月，宅急送新招員工1萬(wàn)人，新增2000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，新購(gòu)置400輛貨車，光硬件投資花費(fèi)6000多萬(wàn)，外加1萬(wàn)多人的工資和各種辦公費(fèi)用。然而，c2c市場(chǎng)卻沒(méi)有預(yù)想中的那么火爆。而這期間，美國(guó)“次貸危機(jī)”來(lái)襲，金融海嘯席卷全球，全國(guó)有67000家中小企業(yè)倒閉，這對(duì)一半多業(yè)務(wù)為企業(yè)客戶的宅急送來(lái)說(shuō)是致命打擊。更難應(yīng)對(duì)的，還有天災(zāi)等非經(jīng)濟(jì)因素造成的影響。
據(jù)《南方周末》報(bào)道，宅急送發(fā)貨以地面班車為主，大雪災(zāi)造成宅急送在南方多個(gè)省份收取的貨件無(wú)法發(fā)出，而發(fā)往這些省份的貨件又無(wú)法進(jìn)入，陳平不得不采取昂貴的航空運(yùn)輸渠道。
雪災(zāi)過(guò)后，又遭遇大地震。整個(gè)5月至6月，西南和西北地區(qū)連續(xù)發(fā)生多次地震，宅急送的貨件再次遇到“貨出不來(lái)也進(jìn)不去”的尷尬。公司部分資源被免費(fèi)征用，很多機(jī)場(chǎng)的擺渡貨車都由宅急送供應(yīng)。四川、重慶、甘肅和陜西等災(zāi)區(qū)的收入嚴(yán)重下降，其中成都地區(qū)的業(yè)務(wù)量減少了60%左右。
2008年8月，宅急送在快遞最賺錢的月份虧損超過(guò)1500萬(wàn)元，累計(jì)虧損超過(guò)億元，岌岌可危。
為了化解宅急送的風(fēng)險(xiǎn)，陳平?jīng)Q定加快轉(zhuǎn)向“做老百姓的零散生意”的轉(zhuǎn)型步伐，這在一定程度上彌補(bǔ)了企業(yè)客戶業(yè)務(wù)的萎縮，但遠(yuǎn)不足以徹底解決問(wèn)題。
轉(zhuǎn)型做零散，宅急送加大了網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)，僅北京地區(qū)就由30個(gè)擴(kuò)大到130個(gè)。陳平判斷快件業(yè)務(wù)能有45%的增長(zhǎng)速度，但實(shí)際只達(dá)到了15%。
無(wú)論如何，終究是失敗了。宅急送總收入增長(zhǎng)停滯，兄弟幾人之間出現(xiàn)重重隔閡。
“專注原來(lái)的業(yè)務(wù)，宅急送照樣可以達(dá)到年銷售收入30億元到50億元?！?
大哥陳顯寶難以認(rèn)同陳平的擴(kuò)張，“作為哥哥，私下會(huì)溝通，但發(fā)生很尖銳的矛盾，就不僅是溝通的問(wèn)題?！?br>陳顯寶
兄弟兩人性格迥異：陳平長(zhǎng)在城市，陳顯寶長(zhǎng)在農(nóng)村;陳平先入伍后留學(xué)日本，陳顯寶一直在政府任職;陳平有激情求突破，陳顯寶偏理性求穩(wěn)健。
陳平的改革，不僅沒(méi)有讓宅急送從順豐手里搶下小件物流市場(chǎng)，還錯(cuò)失了電商快遞的黃金發(fā)展期，以“三通一達(dá)”為首的加盟制快遞公司依附淘寶開始爆發(fā)。在宅急送轉(zhuǎn)型期間，項(xiàng)目物流業(yè)務(wù)也出現(xiàn)滑坡，以德邦物流為代表的公路快運(yùn)企業(yè)迅猛崛起，傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食。
陳東升在2008年8月份的一次經(jīng)營(yíng)會(huì)議上指出，公司必須進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，穩(wěn)健過(guò)冬。其他高管紛紛表示贊成。
長(zhǎng)此以往的思維分歧，讓陳平去意已決。
2008年10月，陳顯寶從陳平手中接過(guò)帥印，陳平開始“休假”，隨后他將手上持有的宅急送股權(quán)一并讓出。
那一年的虧損壓力讓陳平倍受煎熬，關(guān)于轉(zhuǎn)型失敗，批評(píng)的聲音遠(yuǎn)多于理解和支持。接受記者采訪時(shí)，陳平多次在“家族分歧”的話題上停頓下來(lái)。他坦言，對(duì)宅急送發(fā)展戰(zhàn)略上的分歧，只是他選擇離開的表面原因，更重要的是他深感受困于家族企業(yè)的公司體制。
2009年1月4日，陳平在自己的博客上發(fā)布了“給宅急送全體干部員工的一封公開信”，宣布自己將離開宅急送。
“誰(shuí)都沒(méi)有錯(cuò)，只是我難過(guò)。與其鬧得大家不合，落下獨(dú)尊的罪名，還不如兩手空空獨(dú)自而去?！?
陳平離開宅急送之后，創(chuàng)辦“星辰急便”，專注小件物流項(xiàng)目。陳顯寶評(píng)價(jià)，“他就是這種性格，不成功便成仁?！?
“星晨急便”高開低走，短短3年，陳平與“星辰急便”的故事潦草收尾。
03
2009年，快遞業(yè)迎來(lái)黃金時(shí)代，宅急送卻進(jìn)入“療傷”階段。
“爆發(fā)點(diǎn)是2008年10月份，工資都發(fā)不出來(lái)，宅急送就要關(guān)門了?！?
除了資金鏈斷裂，還失去了“民心”——股東利益受到巨大傷害，員工看不到希望紛紛離職，不正之風(fēng)蔓延。
回憶倉(cāng)促上陣，陳顯寶仍諸多感慨，“除了一萬(wàn)多員工要吃飯，宅急送更是家族企業(yè)，兄弟們的錢全在里面，這種責(zé)任不能推卸?！?
此前，宅急送一直急速擴(kuò)張，不斷建設(shè)網(wǎng)點(diǎn)、購(gòu)買運(yùn)輸車輛，短短一年間員工從2007年的1萬(wàn)多人增至2萬(wàn)人，一個(gè)公司幾乎擴(kuò)充成三個(gè)公司，資金捉襟見肘。
彌合斷裂的資金鏈，是陳顯寶首先要解決的問(wèn)題。其一，董事會(huì)籌措并注入1億多元資金救急;其二，開始全面縮減、裁員減薪，以小件員為例，宅急送將7000多名減至3000多名，工資降低一半;其三，砍掉部分業(yè)務(wù)，借用其它公司專線取代物流專線班車。
利潤(rùn)在各方面縮減中一點(diǎn)一點(diǎn)擠了出來(lái)。人力成本節(jié)省2000萬(wàn)元，運(yùn)營(yíng)成本節(jié)省1000萬(wàn)元，班車節(jié)省1000萬(wàn)元，加上采購(gòu)等費(fèi)用共計(jì)節(jié)省3700萬(wàn)元。比起以前至少每月1.2億元的開支，總計(jì)節(jié)省了35%。
“調(diào)整肯定傷筋動(dòng)骨?！?
和之前相比，宅急送月銷售收入下降了10%。
宅急送“療傷”那幾年，市場(chǎng)成長(zhǎng)迅猛。據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》報(bào)道，當(dāng)時(shí)的快遞行業(yè)，并購(gòu)擴(kuò)張、跑馬圈地逐漸成為司空見慣之事。四大巨頭一直相機(jī)而動(dòng)，ups以1億美元收購(gòu)中外運(yùn)位于國(guó)內(nèi)20多個(gè)城市的快遞獨(dú)營(yíng)資格;聯(lián)邦快遞以4億美元收購(gòu)大田快遞國(guó)際國(guó)內(nèi)的全部資源;tnt收購(gòu)了中國(guó)最大的公路企業(yè)華宇集團(tuán);順豐計(jì)劃耗資1000萬(wàn)美元，購(gòu)買2架二手貨機(jī)，并將向民航總局申請(qǐng)成立航空貨運(yùn)公司。
宅急送已錯(cuò)失良機(jī)。在國(guó)際市場(chǎng)，美國(guó)聯(lián)邦快遞(fedex)、ups、中外運(yùn)敦豪(dhl)和荷蘭tnt四家外資巨頭一直盤踞中國(guó)80%的國(guó)際快遞業(yè)務(wù)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，圓通、申通等民營(yíng)快遞公司已是電子商務(wù)客戶默認(rèn)的快遞公司，來(lái)自淘寶的業(yè)務(wù)占其業(yè)務(wù)總量的40%-50%;順豐借助珠三角大本營(yíng)it產(chǎn)品的繁盛，風(fēng)生水起。
隨后，民營(yíng)快遞掀起上市熱潮。
2015年12月，申通快遞借殼艾迪西成功上市，成為中國(guó)民營(yíng)快遞第一股。之后，圓通和韻達(dá)相繼成功上市。2017年2月24日，順