2018年，資本進(jìn)入寒冬，但社區(qū)生鮮卻火了，融資密度遠(yuǎn)超過其他賽道，它被稱為電商行業(yè)的最后一塊肥肉，同時(shí)也是最難啃的骨頭。我們既看到叮咚買菜、美團(tuán)買菜這樣的前置倉、到家模式，生鮮傳奇、錢大媽等創(chuàng)新型的到店模式，也看到類似于小區(qū)樂、鄰鄰壹的社區(qū)拼團(tuán)模式。
在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投十年的尾聲時(shí)刻，一眾創(chuàng)業(yè)者不約而同地，開始深扎到社區(qū)生鮮這個(gè)領(lǐng)域，以各自不同的場(chǎng)景與模式，來鎖定一部分消費(fèi)者，擴(kuò)展更多的可能性。
為什么是社區(qū)生鮮？里面不同業(yè)態(tài)的核心價(jià)值和趨向是什么？阻礙其規(guī)模化的矛盾點(diǎn)又在哪里？面對(duì)2019年，社區(qū)生鮮將進(jìn)入到一個(gè)什么樣的階段？
圍繞這些問題，【投資人看新消39期】，近日，野草新消費(fèi)專訪了弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾。神秘、低調(diào)，是翁怡諾帶給很多人的第一印象，但深耕消費(fèi)零售領(lǐng)域，在近幾年投資家家悅、藍(lán)月亮、好享家等行業(yè)獨(dú)角獸，以及生鮮傳奇、錢大媽等社區(qū)生鮮明星企業(yè)，也讓他在產(chǎn)業(yè)中越來越受到關(guān)注。
在一個(gè)多小時(shí)的深度交流中，憑借著豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和透徹的邏輯思考，他為我們展現(xiàn)了社區(qū)生鮮一個(gè)完整清晰的圖譜。
一、為什么是社區(qū)生鮮
在2018年，社區(qū)生鮮開始得到整個(gè)市場(chǎng)的關(guān)注，其中也有很多項(xiàng)目獲得融資，為什么會(huì)在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)火起來？
1.為什么是生鮮？
在我看來，它本質(zhì)上還是對(duì)流量的訴求，現(xiàn)在大家都還想再做一個(gè)有平臺(tái)能力的事情。實(shí)際上它有幾個(gè)要點(diǎn)：第一，高頻。第二，供應(yīng)鏈的可靠性。
所以，在商品結(jié)構(gòu)里面，你會(huì)發(fā)現(xiàn)真正高頻高損耗的生鮮品類，b2c電商一直沒有攻破。我倒不覺得一定要線上線下融合，跟隨整個(gè)流量變化，生鮮品類的企業(yè)發(fā)展都非常快，實(shí)際上有圍繞這個(gè)品類構(gòu)建平臺(tái)的可能。所以，大家做了很多創(chuàng)業(yè)的嘗試。
2.為什么是社區(qū)？
從零售的發(fā)展來看，地產(chǎn)其實(shí)已經(jīng)進(jìn)入到了城鎮(zhèn)化的尾聲，無論是一二三四五線城，都進(jìn)入相對(duì)成熟的階段，其中，也構(gòu)建了很多新的小區(qū)，形成了新的生活便利需求。
過去的一些大賣場(chǎng)，離消費(fèi)者都比較遠(yuǎn)。而且在大賣場(chǎng)中，生鮮只是其中的一個(gè)品類，本身的sku要達(dá)到兩三萬，它的方便度就比較差。因?yàn)閺拇筚u場(chǎng)的零售理論來說，生鮮是起到一個(gè)聚流的作用，但并不是一個(gè)核心的盈利品類，這是我們當(dāng)年看大賣場(chǎng)的一個(gè)基本邏輯。
之前在社區(qū)也存在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)這種形態(tài)，它們有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但是隨著城鎮(zhèn)化的發(fā)展要求，菜市場(chǎng)一直在外遷。另外，有一部分菜市場(chǎng)類似于集市，都是直接的c2c，其實(shí)無法保證好供應(yīng)鏈，甚至直接就被超市替代掉了。
但是，現(xiàn)在消費(fèi)者有愿意為便利性付出溢價(jià)的需求，這就使得離家更近的社區(qū)生鮮形態(tài)，變成一種稀缺的資源，來更好滿足消費(fèi)者今天的需求。年輕化的消費(fèi)者會(huì)進(jìn)一步對(duì)到家服務(wù)形成消費(fèi)行為和習(xí)慣，社區(qū)流量在手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)形成了留存和裂變。
很多創(chuàng)業(yè)者也看到了這種底層的需求，做了很多創(chuàng)新，有門店端的，有社區(qū)團(tuán)購，也有高密度前置倉，不同的形態(tài)都在嘗試。
3.區(qū)域做深做透，是唯一的生存之道
那在整個(gè)零售中，這種業(yè)態(tài)將往哪個(gè)方向演變？
生鮮本身是零售的一部分，只是說現(xiàn)在要更突出在品類中的占比。
當(dāng)前，整個(gè)零售為了變得效率更高，其實(shí)在越來越往吃的方向推進(jìn)。中國人的餐飲習(xí)慣中，對(duì)新鮮、制作、烹飪的要求非常復(fù)雜，吃的方式也不同，這就導(dǎo)致生鮮很多板塊都具有本地性，是一個(gè)區(qū)域性的生意，很難全國化。至少，目前還沒有一種生鮮模型是可以復(fù)制到全國的。
如果要規(guī)模化的話，其實(shí)就是把本地區(qū)域做深做透，這是它唯一的生存之道。于是，在各個(gè)區(qū)域都涌現(xiàn)出一些不錯(cuò)的生鮮零售公司。
至于零售盈利的核心，則要求你快速獲取更多的區(qū)域流量，實(shí)現(xiàn)階段性壟斷，最后實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈端的盈利，本身它也是一個(gè)編織網(wǎng)絡(luò)的過程。所以，從某種程度上來說，一定是需要在足夠的密度之下，才有可能盈利。
二、不同社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)的可能性在哪里？
現(xiàn)在圍繞社區(qū)生鮮，我們看到了盒馬鮮生、生鮮傳奇、錢大媽、叮咚買菜等，與消費(fèi)者距離不等，定位不同的各種業(yè)態(tài)。
1.盒馬鮮生：大店下沉還需驗(yàn)證
簡(jiǎn)單來說，盒馬鮮生核心就是大店，為了覆蓋到家這部分比較高昂的成本，它要把客單價(jià)做到很高，這個(gè)模型才可以成立。
從內(nèi)核上來講，它是想做一個(gè)既有線下客流往線上導(dǎo)，也有線上客流往線上導(dǎo)的大型o2o。這個(gè)模型同樣依賴于零售的密度，目前數(shù)據(jù)上表現(xiàn)比較好的，主要還是在一線城市，二線市場(chǎng)就沒有完全驗(yàn)證。
至于以后它能不能繼續(xù)下沉？我認(rèn)為，如果它要下沉到二三線的話，模型可能要改變和做更多新的探索，把原先那套東西移植過去，肯定是做不出來的。
2.生鮮傳奇：跑到200、300家店，才算是階段性勝利
生鮮傳奇的模式的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)也非常清晰，它是以一個(gè)單一層次為一個(gè)流量密度來執(zhí)行的，一定要把一個(gè)城市打透，這個(gè)事才會(huì)變得順利。
它做標(biāo)準(zhǔn)化的邏輯，就在于快速的可復(fù)制性，用標(biāo)準(zhǔn)化帶來效率提升。另外，它認(rèn)為sku數(shù)不能太多，只要做到滿足一個(gè)社區(qū)消費(fèi)者剛剛好的sku數(shù)就夠了。
為此，它摸出了一套商品組合的理論和邏輯，然后用高度定標(biāo)的方式，使得其可復(fù)制性能夠快速體現(xiàn)出來。因此，它做的是一套標(biāo)準(zhǔn)化的組合。
另外，它也強(qiáng)調(diào)要不斷地提升供應(yīng)鏈，特別是做自主品牌。因?yàn)樽灾髌放频拿拖M(fèi)者的感受，都會(huì)更好一些。
所以，從長(zhǎng)期看，我認(rèn)為這個(gè)模式是一個(gè)高效率零售的模型，從某種程度上，誰先跑到一定規(guī)模，就算到了一個(gè)階段性的勝利。
當(dāng)然，現(xiàn)在生鮮傳奇也在做數(shù)字化和到家服務(wù)的嘗試。但這些都是以門店基礎(chǔ)和重心來做疊加，它本身并不是一個(gè)純流量的玩法，核心還是服務(wù)好兩公里內(nèi)的社區(qū)人群。
3.錢大媽：生鮮專營(yíng)連鎖，一場(chǎng)速度和區(qū)域的較量
錢大媽發(fā)展很快，更像百果園蔬菜和肉的版本，實(shí)際上是生鮮連鎖專營(yíng)店，sku數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于零售店。所以，它的特點(diǎn)就是自己做供應(yīng)鏈，以加盟的方式去開疆?dāng)U土，開的速度肯定會(huì)更快。
但這并不意味著沒有區(qū)域的限制，因?yàn)槠鋬?nèi)核是供應(yīng)鏈，以此來提升效率，不是一件容易的事情。廣東人對(duì)新鮮要求程度特別高，這是它的一個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)。這套東西換了一個(gè)地方，消費(fèi)者的認(rèn)同就不一定一樣了。
我們此前投的家家悅，才是山東區(qū)域市場(chǎng)生鮮零售最大的公司，也是a股的上市公司。我相信，社區(qū)生鮮未來是多模式并存的一個(gè)狀態(tài)，大家都在摸索出一個(gè)套路，誰都不能說自己已經(jīng)成功了。
現(xiàn)在還是看誰跑得快，當(dāng)你有足夠大的規(guī)模時(shí)，就能有更大的機(jī)會(huì)盈利，先把一個(gè)城市打好，有能力了再搶第二個(gè)城市，一點(diǎn)點(diǎn)推進(jìn)。
4.叮咚買菜：高密度的前置倉，能否形成可復(fù)制的效率？
除了以上以門店為基礎(chǔ)的模式，到家服務(wù)的模式現(xiàn)在也比較火，經(jīng)過這些年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的教育，到家這種需求肯定是有的。從邏輯上來說，門店類型企業(yè)的投入產(chǎn)出和規(guī)模盈利，比較容易測(cè)算出來。但叮咚買菜這種高密度的前置倉，模式上其實(shí)是很打動(dòng)我的。
不過，到底它的效率能否形成可復(fù)制的效率？有兩個(gè)值得注意的點(diǎn)。
第一，規(guī)模上能不能帶來盈利，實(shí)際上還有很多的假設(shè)需要去驗(yàn)證?，F(xiàn)在這個(gè)模式成本也不低，需要更高密度的網(wǎng)點(diǎn)，才能抵消成本的上升。
第二，其實(shí)它也是一個(gè)區(qū)域流量壟斷的生意，必須做深供應(yīng)鏈，才可能實(shí)現(xiàn)更高效的經(jīng)營(yíng)。
而且，這類的平臺(tái)性公司，會(huì)是一個(gè)個(gè)臺(tái)階的向上發(fā)展。某個(gè)階段做流量比較兇，到了下一階段它就需要沉淀供應(yīng)鏈，等供應(yīng)鏈慢慢磨合，要再突破去提升流量，這樣來做持續(xù)性的拓展。
同時(shí)，它是一個(gè)比較重的生意，像叮咚買菜這種高密度的前置倉，無論是它的暗倉，還是營(yíng)運(yùn)到家服務(wù)，其實(shí)都是自己提供的。也就是說，零售商自己在做門店、交互、獲客這套體系。
它的內(nèi)核其實(shí)與零售商沒有區(qū)別，只是說我把明店變成暗店，把坐商變成行商，它在店里也要分點(diǎn)，有各種盈利上的操作，實(shí)際上它的成本到底能比門店降多少，也是一個(gè)疑問，還在嘗試的過程當(dāng)中。
5.社區(qū)團(tuán)購：從b2b快消衍生出來的新市場(chǎng)
社區(qū)團(tuán)購，是團(tuán)購模式的一個(gè)，或者說是最近社交電商的迭代版本，因?yàn)橛辛藦?qiáng)大的微信流量池以后，它可以把一部分流量分出來。
這種模式在以社區(qū)為單位的范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者轉(zhuǎn)換，內(nèi)核實(shí)際上和快消b2b很像。但快消b2b并不具備很深的控制力，反正對(duì)小b來說，誰給得更便宜我就跟誰做。這些有小店場(chǎng)景的，實(shí)際上相當(dāng)于社區(qū)里的坐商。
而社區(qū)團(tuán)購之所以流行，是因?yàn)樯鐓^(qū)里一些團(tuán)長(zhǎng)，有閑暇時(shí)間和社交能力，項(xiàng)目方用互聯(lián)網(wǎng)的工具，讓更多社區(qū)里的人跟著她一塊買東西。所以，往往寶媽（團(tuán)長(zhǎng)）的家或者她指定一個(gè)地方，就變成了自己的店，等于用互聯(lián)網(wǎng)虛擬的場(chǎng)景，替代了門口的夫妻店。
社區(qū)團(tuán)購做供應(yīng)鏈給團(tuán)長(zhǎng)，然后團(tuán)長(zhǎng)負(fù)責(zé)獲客，形成一種分工合作。但團(tuán)長(zhǎng)相當(dāng)于一個(gè)小加盟商，對(duì)它的管控實(shí)際上跟夫妻店的管控一樣，會(huì)很不穩(wěn)定，這家或者那家找我都可以做，反正有好幾個(gè)品牌。如果你把她變成直營(yíng)，又會(huì)失去活力。
所以，它的演化到底是輕加盟、重加盟，還是一個(gè)中間形態(tài)的加盟，大家對(duì)這里面的管控關(guān)系還沒有理出來，包括如何才算做的好，還沒有一個(gè)絕對(duì)的定論。
但因?yàn)檎覉F(tuán)長(zhǎng)還是一件相對(duì)容易干的事，你給工具讓她自己去獲客，總體的體量起來會(huì)快一些。
相比于門店，本質(zhì)上這是一種分流的形式，而不是迭代，你搶了那一點(diǎn)流量很正常。這也會(huì)是一個(gè)非常區(qū)域性的生意，也需要一個(gè)個(gè)地方打。
因?yàn)橛行┥鐓^(qū)生鮮門店本身就是一個(gè)平臺(tái)，它的供應(yīng)鏈、sku數(shù)量非常完整，是作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的零售體系存在。在社區(qū)里，團(tuán)長(zhǎng)能賣的東西是有限的，并不是一個(gè)高效率的體系。
當(dāng)然，現(xiàn)在也有一些生鮮門店在做社區(qū)拼團(tuán)，說實(shí)話，會(huì)做門店的互聯(lián)網(wǎng)能力比較弱，它本身有自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，對(duì)它們來說，拼