倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店賽道要變天了。 過(guò)去幾年，在電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)對(duì)實(shí)體零售的沖擊下，一些老牌商超玩家囿于業(yè)績(jī)下挫，開始入局倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店尋求新的增長(zhǎng)，華聯(lián)、家樂福、家家悅就是個(gè)中典型，它們的首家倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店均在去年完成開業(yè)。與此同時(shí)，新銳玩家盒馬、fudi也不甘示弱，前者在8個(gè)月內(nèi)密集開了7家店，主要集中于長(zhǎng)三角區(qū)域;后者第二家店剛剛落地北京順義。 倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店起源于美國(guó)，不同于傳統(tǒng)零售，核心在于賺取商品差價(jià)，扮演著消費(fèi)者交易對(duì)手的角色，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店把自己定位為用戶的“受托人”，定位中高消費(fèi)客群，由傳統(tǒng)零售商品差價(jià)模式轉(zhuǎn)變?yōu)闀?huì)員服務(wù)模式，通過(guò)極致的低毛利、高周轉(zhuǎn)以及會(huì)員費(fèi)收入以賺取利潤(rùn)。 就眼下競(jìng)爭(zhēng)格局來(lái)看，國(guó)內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員賽道已經(jīng)進(jìn)入“三國(guó)殺時(shí)代”：以costco、山姆為代表的國(guó)外玩家，以盒馬為代表的新勢(shì)力。 這三家，在能力側(cè)各有千秋，但就前段時(shí)間被爆出的山姆“退卡潮”來(lái)看，海外勢(shì)力的傲慢和國(guó)潮的興起，反而給國(guó)內(nèi)玩家創(chuàng)造了發(fā)展空間，侯毅(盒馬ceo)也曾公開談到，“零售的本質(zhì)就是開零售業(yè)需要店?！睋Q句話說(shuō)，在未來(lái)，誰(shuí)能打造出更懂中國(guó)消費(fèi)者的會(huì)員店，誰(shuí)將會(huì)勝出，而這將十分考驗(yàn)玩家的本土化和差異化運(yùn)營(yíng)能力。為此，這篇文章我們將主要探討：
如何判斷一家倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的價(jià)值曲線?
倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店如何避免互聯(lián)網(wǎng)式“規(guī)模陷阱”?
嘗試探討倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的可能性終局。
01
場(chǎng)景訂閱時(shí)代
單從倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員業(yè)態(tài)來(lái)看，國(guó)內(nèi)和國(guó)外有著本質(zhì)上的區(qū)別。
國(guó)外的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店大都誕生于20世紀(jì)90年代：costco和山姆成立于1983年，bj’s wholesale成立于1984年。彼時(shí)美國(guó)正處于嚴(yán)重的滯脹階段，高失業(yè)率和通貨膨脹并存，在這個(gè)背景下，消費(fèi)者多為價(jià)格敏感型，一個(gè)典型的例子，costco發(fā)展初期并沒有帶著中產(chǎn)和小資的標(biāo)簽。 反觀國(guó)內(nèi)，某種程度上，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的演化和迭代，大多是在新零售業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)上，從雙軌制付費(fèi)會(huì)員和免費(fèi)會(huì)員機(jī)制，逐漸向單軌制會(huì)員演進(jìn)。 自2016年新零售概念出現(xiàn)以來(lái)，行業(yè)正經(jīng)歷著三個(gè)發(fā)展階段： 第一階段是作為一種新型渠道形態(tài)覆蓋特定市場(chǎng)，無(wú)論是阿里巴巴系的“盒馬鮮生”，還是京東系的永輝“超級(jí)物種”，都是以覆蓋新型細(xì)分市場(chǎng)的形式出現(xiàn)的;第二階段是全面提升零售效率的階段，“小米之家”開出不久，就實(shí)現(xiàn)了 20 萬(wàn)以上的坪效，這幾乎是傳統(tǒng)零售業(yè)無(wú)法企及的高度;第三階段是滿足消費(fèi)者全場(chǎng)景需求的商業(yè)形態(tài)，相對(duì)于傳統(tǒng)零售而言，需要來(lái)一場(chǎng)體驗(yàn)上場(chǎng)景革命。 回歸到倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店上，這背后反映的，其實(shí)是商超消費(fèi)市場(chǎng)正從過(guò)去的“以產(chǎn)品為中心”變?yōu)椤耙韵M(fèi)場(chǎng)景為中心”，而單軌制會(huì)員的根本，在于它不再像傳統(tǒng)商超依賴差價(jià)獲取利潤(rùn)，而是以嚴(yán)選的方式篩選品質(zhì)更高的產(chǎn)品，縮短消費(fèi)者決策時(shí)間，不同的是，國(guó)內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店多了一些“本土化升級(jí)”的色彩。 如果從表面上看，你可能會(huì)覺得倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店是一種噱頭，但實(shí)際上，它核心在于滿足消費(fèi)者高性價(jià)比和線下場(chǎng)景體驗(yàn)的需求，更像是一種場(chǎng)景訂閱，玩家的護(hù)城河壁壘包括但不局限于“精選sku”、“成本管理”、“供應(yīng)商資源調(diào)動(dòng)”、“自有品牌構(gòu)建”等維度攻堅(jiān)。 這也解釋了，為什么直到去年國(guó)內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店才開始出圈：一方面，老牌商超老套的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不能滿足一、二線人們的新需求;另一方面，以山姆為代表的海外勢(shì)力不熟悉國(guó)內(nèi)零售業(yè)態(tài)，表現(xiàn)出一定程度上的水土不服。 這里我們要提一下盒馬，其實(shí)時(shí)間倒推回三年前，盒馬未必能做成會(huì)員店。過(guò)去五年，盒馬在自有商品(pb)、從零搭建國(guó)內(nèi)和全球貨源的供應(yīng)鏈以及各類基于一日三餐食品和門店運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的打磨，這些都是盒馬跑通會(huì)員倉(cāng)儲(chǔ)店的壓艙石，盒馬也從過(guò)去“單一的”鮮生門店模式，變成了如今的“多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展模式”。 正如克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中談到，“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的背后是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，而價(jià)值網(wǎng)絡(luò)決定了企業(yè)必須提供何種產(chǎn)品和服務(wù)以解決客戶的問題，隨著在某個(gè)特定的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)逐漸積累的經(jīng)驗(yàn)，它們很可能會(huì)形成符合該價(jià)值網(wǎng)絡(luò)獨(dú)特要求的能力、組織以及文化?！?br>02
規(guī)模陷阱的誘惑
“精品百貨戰(zhàn)略”和“大賣場(chǎng)戰(zhàn)略”，是過(guò)去常見的兩種零售商業(yè)模型。 前者側(cè)重于高毛利、低周轉(zhuǎn)，后者偏向于低毛利、高周轉(zhuǎn)，這兩種零售模式在傳統(tǒng)零售時(shí)代都是具有競(jìng)爭(zhēng)力的。但到了新時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)倒逼零售流開始重新分工和協(xié)調(diào)，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的“差異化運(yùn)營(yíng)”和“效率革命”一觸即發(fā)。 從供給側(cè)角度看，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的效率是由各種零售活動(dòng)組成的零售流的運(yùn)營(yíng)水平?jīng)Q定的，而零售流可以分為物流、資金流、信息流、商流、訂貨流、支付流和風(fēng)險(xiǎn)流等，它們往往由零售渠道成員分工與合作完成，這將是一個(gè)極其復(fù)雜的商業(yè)系統(tǒng)。 在這個(gè)系統(tǒng)中，如果單以互聯(lián)網(wǎng)思維或者傳統(tǒng)商超的渠道供應(yīng)方式去做，很容易會(huì)陷入規(guī)模陷阱，即“明明做得很像山姆和costco了，為什么我的會(huì)員增長(zhǎng)還是上不去?”這個(gè)誤區(qū)原理其實(shí)很簡(jiǎn)單，它主要忽略了倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員的服務(wù)本質(zhì)，即提供有價(jià)值的消費(fèi)場(chǎng)景，場(chǎng)景能力的體現(xiàn)絕不是簡(jiǎn)單復(fù)刻海外標(biāo)的，而是要更懂區(qū)域消費(fèi)者的購(gòu)物偏好。 以costco為例，它在1997年進(jìn)入中國(guó)臺(tái)灣市場(chǎng)，在高雄市設(shè)立了首家門店。但由于消費(fèi)習(xí)慣的不同，costco大批量、會(huì)員制的消費(fèi)模式一開始并未受到當(dāng)?shù)厝说那嗖A，高雄市連續(xù)5年遭遇虧損。后來(lái)，costco積極做出改變迎合當(dāng)?shù)乜蛻羧旱男枨螅热缃档蜕忱岫?、降低雞肉三明治熱量等迎合臺(tái)灣口味，首店才慢慢扭虧為盈。 無(wú)獨(dú)有偶，盒馬x會(huì)員店的會(huì)員增長(zhǎng)數(shù)據(jù)(新辦會(huì)員環(huán)比上個(gè)月增長(zhǎng)120%)也證明了差異化運(yùn)營(yíng)的重要性。以南京燕子磯店為例，盒馬x會(huì)員店的做法是，除了sku嚴(yán)篩和自有品牌構(gòu)建，在商品側(cè)還與供應(yīng)商和供應(yīng)鏈聯(lián)手準(zhǔn)備3月份的春菜季，因?yàn)槟暇┤讼矚g吃野菜，類似菊花腦、馬蘭頭、枸杞頭，這些商品也將會(huì)出現(xiàn)在店內(nèi)。 當(dāng)然，熟悉采購(gòu)流程和供應(yīng)鏈的人會(huì)知道，這將極其考驗(yàn)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的靈活運(yùn)營(yíng)能力。
03
新舊機(jī)制的博弈
“我戰(zhàn)勝了所有對(duì)手，卻輸給了時(shí)代。”2018年阿里巴巴收購(gòu)高鑫零售時(shí)，大潤(rùn)發(fā)創(chuàng)始人黃明端辭任時(shí)曾說(shuō)了這句話，不難想象，在倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員賽道，博弈和鏖戰(zhàn)是在所難免的。 招商證券曾在《倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店系列報(bào)告》中重點(diǎn)提到，“倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的核心，在于滿足消費(fèi)者對(duì)高性價(jià)比商品和線下場(chǎng)景體驗(yàn)的需求，它難以被電商替代。近期眾多玩家密集加入倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店賽道，參考海外倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店業(yè)態(tài)以及costco在日本和臺(tái)灣的發(fā)展經(jīng)歷，國(guó)內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)業(yè)態(tài)有望進(jìn)入快速發(fā)展期?！?不難想象，屬于倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員玩家的黃金時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。 對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員玩家來(lái)說(shuō)，選擇明確的戰(zhàn)略就決定了企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向，這是零售邏輯的起點(diǎn)。我們?cè)谘芯總}(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店時(shí)，同樣離不開零售邏輯(人、貨、場(chǎng))的討論，但需要注意的是，玩家首先需要提出清晰的戰(zhàn)略，其次是看它是否擁有相應(yīng)的能力來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，或者如何通過(guò)發(fā)展自身的能力，在后期補(bǔ)足。 侯毅在接受采訪時(shí)，也曾坦言“盒馬在2018年、2019年走了較多的彎路，一是過(guò)于注重本地化忽視差異化和消費(fèi)升級(jí)，這集中體現(xiàn)為，此前在拓店中注重互聯(lián)網(wǎng)思維，過(guò)于追求均衡化布局，更考慮線下網(wǎng)絡(luò)全覆蓋性和單店周邊客群人數(shù)，消費(fèi)者需要的是消費(fèi)升級(jí)，而不是基礎(chǔ)性需求滿足?！?就目前來(lái)看，未來(lái)是全新的零售博弈時(shí)代，以90后、z世代為代表的“新中產(chǎn)”，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)的主力軍，他們眼光挑剔，對(duì)商品的品質(zhì)和服務(wù)有著更高的要求，而個(gè)性化的消費(fèi)場(chǎng)景的打造和構(gòu)建，靠燒錢和資本是買不來(lái)的，而服務(wù)產(chǎn)出組合優(yōu)化的重點(diǎn)，將是如何把最好的產(chǎn)品，在最佳的時(shí)間和最好的場(chǎng)景下，傳遞給最匹配的顧客。
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