每日優(yōu)鮮上市即破發(fā)25%，又逢叮咚買菜上市在即，這倆都是生鮮零售前置倉模式的典型代表，于是吃瓜群眾不免要替叮咚買菜的股價捏把汗。
這把汗的確得捏。 但嚴格來說，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮除了都做了前置倉，卻并無拿來比較的意義。 你要問為什么不該拿出來比較，邏輯很簡單：每日優(yōu)鮮一開始搞的是o2o賣水果，后來搞無人貨架，現(xiàn)在又搞菜市場，每個業(yè)務都是追著資本風口搞，而且沒一個業(yè)務干成。 生鮮零售是個臟活苦活累活，要一路從田間地頭捋到終端銷售(或者反之)，講的是一點點的摳細節(jié)練內(nèi)功，你覺得靠這種不斷追風口的玩法，除了證明每日優(yōu)鮮戰(zhàn)略失焦，前置倉這個活他們搞不定，還能論證出啥呢? 不得不說，投機感強了點。 每日優(yōu)鮮上市前估值230億元估值，上市第一天就跌到140億元。看來美國的韭菜也不傻。 有客官要問了，那既然不適合跟每日優(yōu)鮮對標，叮咚買菜的對標該是誰? 往近了看，是盒馬。往遠了看，是亞馬遜收購的全食。
01
亞馬遜為什么收全食?
對于中美零售行業(yè)而言，亞馬遜收購全食，都是一個具有轉(zhuǎn)折點意義的事件。 2017年6月16日，亞馬遜宣布以每股42美元，合計137億美元現(xiàn)金，收購全食超市(whole foods market)。而同時期其他主要美國零售企業(yè)，比如沃爾瑪，市值卻下跌了數(shù)百億美金。 amazon在獨霸美國電商市場，推出獨領風騷的echo后，已經(jīng)擁有了龐大的用戶數(shù)據(jù)。但離成就零售霸主，amazon還缺了人們消費金額和頻次最高的板塊——生鮮零售。而全食成為補齊最后一塊短板的關(guān)鍵。 同一年，甚至早于亞馬遜這起收購，馬云則在云棲大會上首提新零售。其目標與amazon貝索斯一樣：將線下商超納入電商帝國之中。 自此群雄并起，逐鹿中原。前置倉電商、o2o+商超、社區(qū)團購各種模式和名頭滿天飛。 在大家關(guān)注亞馬遜電商+商超的聯(lián)動意圖時，卻忽略了amazon收購的全食是全球最大的有機食品商超，賣的是有機食品。 amazon此次收購的目的在于：圍繞中產(chǎn)階級收集完整的用戶數(shù)據(jù)，更好的通過線上電商+線下商超，提供有品質(zhì)的商品。 其重點是抓住中產(chǎn)階級的消費和數(shù)據(jù)，而線上和線下都是手段。 如果按這個維度篩選，中國市場上能與亞馬遜收購之后的全食對標的合格的選手，就只剩下盒馬與叮咚買菜了。
02
中國生鮮消費升級是大勢所趨 盒馬和叮咚買菜瞄上的都是與全食消費人群類似的這批中國消費者。 全食創(chuàng)立于1980年，彼時的美國與2020年的中國極為類似。全食所代表的有機食品潮流出現(xiàn)的背景是，當時美國新生人口變少，人均gdp增加，新世代消費者對環(huán)境和品質(zhì)更加看重。 1980年美國人均gdp為1.2w美元，2020年中國則為1w美元，但中國有14個城市已經(jīng)超過2w美元。
1980年美國人口增長率不斷降低，至0.6%，中國2019年為0.4%。
1975年，氣候變暖概念第一次被提出。中國剛剛制定了2030年碳達峰的宏偉目標。 在這股消費升級的大浪潮下。1992-2008年，全食超市17年收入復合增速高達24%，而同期美國居民人均可支配收入增速1.9%，兩者竟差出了12倍!全食的這個增速，也遠超過同期沃爾瑪和好市多的增速。
1992~2017年美國主要生鮮零售商的營業(yè)收入全食為右坐標軸，沃爾瑪和好市多為左軸。
在中國，人均可支配收入的年增速高達10%，對有品質(zhì)商品的需求與日俱增。按全食的比較，中國對生鮮消費升級的需求增速可能高達120%。而老的商超如永輝等，為了滿足原有中老年客群，無法快速轉(zhuǎn)型。 可見，消費升級才是中國新零售們真正的大機會。 然而，新零售面臨時代給予的機會的同時，卻也面臨極大挑戰(zhàn)。他們不再能像當年永輝一樣，開一家店賺了錢，再開一家新店，就這樣慢慢開，逐漸建立起規(guī)模。 如今，因為線上的投入太重，競逐同一市場的玩家又很多，新零售賽道上的競爭壓力太大。 永輝2010年ipo時，只需投資1.26億投資到it系統(tǒng)，主要是用在建機房+40個it人。而叮咚買菜的擁有1320名it開發(fā)人員，占到總員工的43%，2020年更是花了3.2億元。
2010年時沒有vc會投資商超，而2016年前后阿里和騰訊在新零售賽道投資上千億元。 因此，對于中國新零售的創(chuàng)業(yè)者而言，必須要先以融資建立線上線下的服務體系，做大規(guī)模，搶占市場。在此基礎上，打磨好每個運營環(huán)節(jié)，再逐漸通過商品力打敗競爭對手，實現(xiàn)盈利。 這意味著，前期大幅虧損難以避免。 2020年叮咚買菜和每日優(yōu)鮮分別虧損31億和16億。2021年q1美團優(yōu)選(社區(qū)團購業(yè)務)虧損高達80億。據(jù)了解，2020年盒馬虧損也在數(shù)十億。
03
新零售競爭的關(guān)鍵要素是?
新零售的競爭，其實并不發(fā)生在拉新?lián)尶偷那岸恕?事實上，商品力才是實現(xiàn)盈利，決勝負的關(guān)鍵。 新零售的履約方式是，線上下單，半小時送貨到家。線上是為了抓住年輕的消費族群，也是為了更好收集用戶數(shù)據(jù)。但其物流成本卻更高了。 超市是消費者到店，新零售是貨到消費者家里，這一單光送貨小哥的成本就要至少5元。
降低配送成本的關(guān)鍵就是要提高消費者客單價，客單價越高，市場費用和履約費用都可以等比下降，最終實現(xiàn)盈利。 如下圖。我們根據(jù)某家新零售的數(shù)據(jù)，模擬了不同場景。 客單為52元時，經(jīng)營利潤是-14%。
客單為62元時，經(jīng)營利潤是-3%。
客單為78元時，經(jīng)營利潤是4%。
如果對比每日優(yōu)鮮和叮咚買菜，會發(fā)現(xiàn)每日優(yōu)鮮的客單已經(jīng)遠超過了盈利所需的78元，巨額虧損25%。
但其實每日優(yōu)鮮耍了一個財務小技巧。這個小技巧在于，每日優(yōu)鮮將商品價格定價較高，然后給予客戶大幅優(yōu)惠，這部分優(yōu)惠在毛利而不是銷售額中，被扣減。導致其客單價格很高，而毛利率卻非常低，只有12%。這讓每日優(yōu)鮮成為是全世界生鮮零售毛利率最低的公司。(之前的低毛利王者是好市多，毛利率為13%。) 經(jīng)過我們的調(diào)整估算，每日優(yōu)鮮的真實客單價只有60元左右。 想要提高消費者單次消費的客單價，靠同質(zhì)化的商品顯然做不到。 設想一個消費者打開多家新零售的app頁面，會發(fā)現(xiàn)頁面布局和產(chǎn)品都非常雷同，此時消費者該如何選擇呢?如果商品沒有非常優(yōu)秀，為什么消費者要在這家消費高金額?
從左往右分別是永輝、盒馬、叮咚買菜
04
商品力從何而來?
然而，在中國，商品力的建立是復雜、長期的。 中國零售商一直依賴的社會公共的供應商資源，導致的問題是商品同質(zhì)化嚴重。新零售商想要自建研發(fā)商品，并找工廠代工是非常困難的。 為了突圍，盒馬花了3年時間跑遍了中國所有工廠來開發(fā)定制商品。2020年盒馬已經(jīng)推出超20000款新品，其中6000多款為盒馬自有品牌商品，新品迭代堪比服裝界的zara。 2020年疫情，全民在家，不得不自己下廚，由此預制菜賽道迅猛爆發(fā)，商品的定制產(chǎn)能得到極大釋放，給了新零售建立自身商品能力的機會。
預制菜就是新零售大戰(zhàn)當前階段的一場關(guān)鍵性戰(zhàn)役。 海底撈的蜀海不但自建工廠，還推出了“首屆中餐預制菜名廚邀請賽”，幫同業(yè)推廣。西貝開始餐飲零售化，推出了“賈國龍功夫菜”，并在內(nèi)蒙投資6億興建預制菜工廠。橙心優(yōu)選與菌菇龍頭企業(yè)雪榕合資，共同興建生鮮加工廠，推出“只賣一頭豬”的生鮮品牌。 在這股全社會產(chǎn)能投入的熱潮下，叮咚買菜也快速推出自建的預制菜匹配“快手菜”，并投資6億美金興建自有工廠。2021年“快手菜”的sku達到1000多，4月全國銷售額過億，5月份華東區(qū)銷售額過億。在華東區(qū)訂單滲透率已超過30%。這意味著叮咚買菜每10個訂單，3個都購買了“快手菜”。
相比其他商超、餐飲巨頭這些線下出身的玩家，盒馬和叮咚買菜等新零售最大的優(yōu)勢在于——積累了海量的消費大數(shù)據(jù)。通過大數(shù)據(jù)，結(jié)合最新消費者反饋，可以與預制菜工廠合作，快速試錯，在100款中找到數(shù)款預制菜的爆款。 商品力不太容易定量的比較，但可以相對定性的去判斷。 如一個夏季爆款，小龍蝦。以前大家都是在外面餐廳吃，自2019年起，超市開始大規(guī)模銷售冷凍小龍蝦，但量不大，都是小品牌。小龍蝦一件33元，2件59元。如果商品能打動消費者，客單價提高到78元就不是問題。2021年一場小龍蝦大戰(zhàn)，能反相驗證出各家在商品力的一些單品上是否足夠琢磨和用心。 2021年4月，叮咚買菜率先推出自有品牌 “拳擊蝦”，做了大量運營工作，一個多月，銷售額破億，引來其他家迅速跟進。
盒馬除了現(xiàn)場門店制作的“盒馬工坊”小龍蝦外，今年也推出了對標的“加油蝦”。
永輝則是推出了“永輝農(nóng)場小龍蝦”。問題是“永輝農(nóng)場”還是菜和生肉的品牌。這玩意可不能和預制食品的品牌混用啊。
最令人迷惑的是每日優(yōu)鮮，其自有品牌“爆料麻小”居然在網(wǎng)上做了很多評測和軟文。賣小龍蝦不是賣手機。消費者誰會為了買個小龍蝦去網(wǎng)上搜測評?
再看看開店能力，開店能力是盒馬與叮咚買菜最大的區(qū)別。 國內(nèi)消費者的需求一直很旺盛，但卻未被很好滿足。中國主要是精品超市在提供有品質(zhì)的商品。如ole、bhg等盈利不錯，但卻一直增長很慢，cagr約11%。主要制約因素是中國城市人口密度大，精品超市需要的5000平米場地十分不容易找到，因此制約了其開店速度。
盒馬在前期擴張時根據(jù)淘寶數(shù)據(jù)選址開店，據(jù)說有一半不好，之后盒馬先后關(guān)閉了昆山、福州的店鋪。更慘的是永輝，關(guān)閉了全部的超級物種。 相比而言，前置倉只需要十分之一面積，不需要有線下客流，不需要商用街鋪。這些條件的寬松使得前置倉選址范圍就大很多，試錯成本也更低。這意味著前置倉比線下超市可以滲透到更多小區(qū)，也可以覆蓋到更多消費者。
有客官質(zhì)疑說，前置倉不是門店，無法像門店那般引流，這是先天缺陷。
對此，我想強調(diào)的是，超市是不需要引流的業(yè)態(tài)，其核心主要靠復購，長期拼的是選品和價格。 舉兩個反例，盒馬和永輝。他們都曾嘗試mini店業(yè)態(tài)來覆蓋更多社區(qū)，但由于運營模型差異很大而放棄。盒馬將mini的股權(quán)都賣給大潤發(fā)，永輝則關(guān)閉了560+mini店的絕大多數(shù)。 2021年q1，叮咚買菜覆蓋29個城市，開設了950個前置倉。2020年6月，盒馬門店在21個城市，開設了227家門店。兩者的開店速度，都遙遙領先于其他精品商超和同業(yè)。 從戰(zhàn)略上，新零售做大規(guī)模，再通過商品力決一勝負。從業(yè)務上，新零售面對的是不斷而來的艱巨挑戰(zhàn)，如新冠疫情、融資、上市。每一場大戰(zhàn)都是淘汰弱者，強者越強的過程。
想要笑到最后，像叮咚買菜這樣亞馬遜+全食的中國學徒，除了血要夠厚(哪怕是融資輸血)，商品力要夠強，余下的，就是持續(xù)優(yōu)化改進零售的每一個細小齒輪使之越來越精密的咬合運作。 最終，新零售劍指的仍是在下游做寬消費人群基數(shù)，以銷售勢能反向影響改造上游供應鏈，并不斷的向上游要效率、要品質(zhì)、控成本。因此，即便亞馬遜+全食從中產(chǎn)人群入局，最終仍意在改造整個生鮮業(yè)態(tài)的流通效率，乃至能溯源至田間地頭改造蔬菜瓜果，這就需要在前端人群上做到更廣泛的觸達與覆蓋。 新零售最終的想象力，不能只在中產(chǎn)之上。 這活兒，絕無一蹴而就的可能。拼的就是耐力，以及活下去。
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