剛剛上市的京東物流(2618.hk)，其募資額在港股位列 2021 年至今第二，僅次于快手(1024.hk)。在京東物流超過 245 億港元的募資額中，有兩位大名鼎鼎的投資人：
一位是手握千億美元規(guī)模的軟銀愿景基金創(chuàng)始人、軟銀集團創(chuàng)始人兼 ceo 孫正義(masayoshi son)，另一位是長期重倉科技股的 ark 基金創(chuàng)始人，被稱為 “女版巴菲特” 的 “木頭姐”(cathie wood)。
京東物流 ceo 余睿在上市路演中和 “木頭姐” 對談一個小時，后者在京東物流 ipo 時下單，獲配 380 萬股，這是 ark 基金第一次參與公司的 ipo 投資。
孫正義的愿景基金更加積極，成為京東物流 ipo 最大的基石投資者，出資 6 億美元。
截至發(fā)稿，京東物流的市值超過 2500 億港元，超過中國包裹量最大的快遞公司中通，僅次于順豐。
但你很難說清楚這是一家怎樣的公司。
京東物流已經(jīng)不怎么 “京東”， 2020 年已經(jīng)有近 47% 的收入來自京東集團之外的外部客戶，分析師預測其今年的外部客戶收入就能超過一半，這比 2017 年京東創(chuàng)始人劉強東提出的目標——京東物流未來五年來自京東平臺的收入必須低于一半——將提早一年實現(xiàn)。
京東物流也不是小一號的順豐，它有 19 萬企業(yè)客戶，給它們提供包括倉儲、門店配送、售后退換貨等解決方案和物流服務。
最新變化是，京東物流甚至不打算只做 “物流”。它還要干咨詢公司的活，不僅提供供應鏈解決方案，進行行業(yè)分析并匹配供應鏈規(guī)劃，還參與到全局的商業(yè)計劃中，幫助客戶實現(xiàn)收入增長。
推動這一轉(zhuǎn)變的余睿說，接下來三年，自己的工作重點就是 “保證這家公司走在正確的道路上”。
而這條道路，已經(jīng)不是一家物流公司典型會走的路了。如果說一家傳統(tǒng)的物流公司是作為一個 “乙方”，提供標準化的物流各環(huán)節(jié)服務，京東物流想成為的是企業(yè)們的 “伙伴”，這家公司從電商平臺走出來并獨立，現(xiàn)在希望不僅提供物流服務，還可以從供應鏈全局的角度，幫助企業(yè)實現(xiàn)新的增長。
比 20 萬人 “走出” 京東更難的事
2020 年底，京東物流突然宣布更換 ceo，集團 cho(首席人才官) 余睿接替王振輝擔任京東物流的新任 ceo。
雖然是個 80 后，但余睿是京東的 “老人”，今年已經(jīng)是他加入這家公司的第 13 個年頭了。2008 年余睿以第二屆管培生的身份加入京東，干過物流一線，歷任京東物流的華中區(qū)負責人、華東區(qū)負責人、1 號店 ceo、京東客戶體驗與服務部負責人等數(shù)個崗位。
余睿認為自己最大的崗位跨越，并不是在去年底擔任京東物流 ceo，而是在 2019 年 2 月?lián)瘟司〇|集團的 cho。
在擔任 cho 的 22 個月里，他曾經(jīng)總結(jié)了一套關于組織管理的 “三段擊理論”，核心思想是公司要保證高質(zhì)量的增長，就必須戰(zhàn)略先行;而為了實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，要進行系統(tǒng)性的組織設計，同時還要在人才、文化方面持續(xù)沉淀。
這一思想也延續(xù)到了京東物流 ceo 的工作中。上任的第一個月，余睿一直在想一些他眼中的 “樸素” 問題，“京東物流到底是什么?”“未來要往哪里走?”“核心價值是在哪?”“未來憑什么贏?”
京東物流如今已經(jīng) 14 歲。2007 年，京東開始自建物流，以追求更快的時效和更好的服務;10 年后，京東物流將自己打造的高效的物流基礎設施向整個社會開放，而不再是僅僅服務京東自己，在 2017 年 4 月成立為子集團獨立運營。
京東物流剛開始開放的時候，首先選擇了快速消費品、服飾、3c 電子等自己擅長領域的頭部客戶，李寧、安利是其最早的兩個大客戶，目的是為了在行業(yè)里樹立標桿。京東物流給這些大客戶提供包括從商業(yè)咨詢、庫存優(yōu)化、全國網(wǎng)絡規(guī)劃、倉庫管理、運輸配送以及退換貨等全套服務，因此這家公司給自己的定位是一體化供應鏈物流服務商。
4 年后的今天，京東物流面對的快遞市場，比此前的競爭更激烈、也更殘酷。
背靠拼多多的極兔速遞用極低的價格在一年多內(nèi)迅速占領市場，致使快遞公司的單票價格不斷走低，全球快遞量最大的義烏，收件的最低價被極兔打到 1 元以下，快遞網(wǎng)點們幾乎已經(jīng)無錢可賺。
即使是一向走高端路線的順豐也陷入了價格戰(zhàn)的旋渦，2019 年 5 月順豐切入中低端電商件市場，與通達系、極兔直面競爭，去年創(chuàng)造了 4 塊錢首重 3 公斤發(fā)全國的低價格，雖然搶占了一些電商件市場，但也面臨著不小的財務壓力。今年順豐一季度虧損 9.89 億元，這是順豐上市十年以來首次虧損，董事長王衛(wèi)甚至在股東大會上向投資者致歉，并承諾不會再出現(xiàn)第二次。
京東物流不想卷入這場曠日持久的低水平價格戰(zhàn)旋渦，它選擇更進一步服務好自己的企業(yè)客戶?；谏鲜瞿切?“樸素” 的問題，余睿試圖總結(jié)出京東物流下一步的核心戰(zhàn)略，等到有了一些想法和方向，今年春節(jié)前后，余睿開始陸續(xù)和一些核心高管一對一交流驗證，來探討自己這一個月思考的方向到底對不對。
到了 4 月份，余睿召集了公司總監(jiān)級別以上的中高管開會，大約上百人，在這場內(nèi)部管理會上，他們中的大多數(shù)人都是第一次聽到 “解耦” 這個詞與 “物流” 同時出現(xiàn)。
“解耦” 是一個程序設計中常用的詞，本質(zhì)是把過去一體化的東西模塊化，將這些模塊通過一個固定通道(即接口)進行結(jié)合，而接口的兩邊可以自由定義。
京東物流最早只服務京東一個客戶，同時提供數(shù)據(jù)預測、倉儲、配送等一系列服務。2017 年京東物流獨立后，開始服務行業(yè)里的頭部企業(yè)客戶，像服務京東一樣為大客戶提供定制的解決方案，體驗好但成本也高。中等規(guī)?？蛻舨⒉恍枰敲慈鎻碗s的服務。
余睿此前 3 個月反復探討的 “解耦” 要解決這個問題。對外，京東物流把此前服務頭部客戶的能力拆解成不同的模塊，按需組裝提供給規(guī)模更小的客戶，報價更低、更標準化;對內(nèi)是提高效率，降低運作成本。
解耦就像把原來的解決方案拆成一塊塊相互獨立、又能自由拼接的積木，不同行業(yè)的客戶有不同的模塊組合。京東物流客戶服務中心負責人唐偉透露，今年公司重點試點的是服飾、3c 電子、快速消費品三大行業(yè)的腰部客戶。
技術產(chǎn)品負責人王強稱，京東物流的終極目標是，用戶要用什么基礎設施，公司就能提供對應的基礎設施，越細的解耦就能給用戶越多的選擇，這是必然的過程。
在王強眼中，“解耦” 是轉(zhuǎn)型，也是更加開放。但這并非所有人都能輕易接受，“也許解耦完以后，我們發(fā)現(xiàn)社會上有成本更低、效率更優(yōu)的公司可以替代我們自己的一部分能力，那損害的其實是原來做這塊業(yè)務的人的利益?！?
一年前，《晚點 latepost》報道了京東物流在那三年里走向開放的過程，其中最困難的就是 20 萬人的認知重建——關鍵在于從過去只服務零售的運營思維，要轉(zhuǎn)變?yōu)閺目蛻艚嵌瘸霭l(fā)的經(jīng)營思維。
“解耦” 戰(zhàn)略被余睿視為是一件比 2017 年京東物流走向開放更難的事，“最初的開放是往前沖，只要跑就對了，當你下一步得想明白往哪跑，那就難了?！?
另一條路
物流行業(yè)和大多數(shù)人的關聯(lián)，也許只是快遞小哥把從電商平臺上購買的包裹送到自己手里的那一刻。這是整個物流環(huán)節(jié)的最后一步。
京東自己做物流，最開始想做的也只是電商平臺的快遞生意，保證自己平臺上的商品能安全送到消費者手里，當時是 2007 年，快遞行業(yè)尚處早期，人員管理混亂，京東賣的又都是電腦手機等客單價高的商品，經(jīng)常被偷。
后來電商平臺競爭越來越激烈，2010 年，阿里旗下的淘寶商城在推出兩年后高調(diào)宣布獨立，開始在 b2c 模式下尋求盈利，希望賺更多品牌商的錢。
也是在這一年，主打正品的京東找到了自己未來很長一段時間里的核心競爭力——足夠快的配送。為此，京東推出 “ 211 限時達” 服務，讓 “上午下單，下午收貨” 這一看似不可能的配送速度，成為京東物流的獨創(chuàng)招牌。
在 2007 年到 2017 年的十年里，京東選擇把數(shù)百億的資金投向了倉配一體化服務的能力建設，截至 2021 年 3 月，京東一共運營 1000 多個自己的倉庫和 32 座大型智能倉儲物流中心 “亞洲一號”。
在配送時效這場戰(zhàn)爭里，四通一達(中通、圓通、申通、韻達、百世)和順豐的做法是追求讓貨物快速流動，區(qū)別是通達系靠人，通過增加加盟網(wǎng)絡的密度來提升速度;順豐靠重資產(chǎn)，通過建機場買飛機實現(xiàn)高效配送。
京東物流走了一條不同的路，核心是減少物品搬運次數(shù)，利用算法先進行預測，提前把自己賣的商品放到離消費者更近的倉庫里，用距離換時間，運營的倉庫越多、商品離消費者越近，移動距離越短、速度也就越快，高效、快速、用戶體驗最好。
憑借一己之力，京東物流打造的這臺物流 “系統(tǒng)機器”，覆蓋了從商品進入倉庫到被送至用戶手中的全部履約過程，而到了 2017 年，若想更進一步，京東物流必須撬動規(guī)模效應，將自己變得開放，把這個 “系統(tǒng)機器” 向整個社會共享。
于是京東物流在 2016 年對社會全面開放，到了 2017 年 4 月，京東物流成立子集團獨立運營。四年后，京東物流的外部收入，有大約 47% 來自外部客戶收入，將近一半。
京東物流的外部客戶主要來自像安利和斯凱奇這樣的 b 端企業(yè)客戶及其線下門店、其他電商平臺(網(wǎng)易嚴選、得物等)、興趣電商(抖音、快手等)等。
考慮到公司未來的方向時，余睿最擔心的就是京東物流將來變成一家只是跑腿或者搬箱子的公司，“搬箱子我們能搬，但我們不該去成為只搬箱子的公司，干那樣的公司就會出現(xiàn)內(nèi)卷，其他公司不給員工上社保，你想要持續(xù)給員工上社保就需要走新的路?！?
招股書顯示，京東物流在 2020 年給一線員工的支出高達 261 億元，保守估算，平均給每人每月支出 9000 元，京東物流還是極少數(shù)為一線員工繳納五險一金的物流企業(yè)。
京東物流有自知之明，這家公司的高管們清楚得知道若是僅僅比較某一個方面——快遞價格比起通達系和極兔、運輸速度比起擁有 63 架全貨機的順豐、前臺商品銷售比起阿里——京東物流未必有足夠的優(yōu)勢，但這并沒有那么重要。就像企業(yè)軟件的微軟，它很少有單個產(chǎn)品做到體驗第一，但當公司需要一整套服務時，又很難找到更好的選擇。
余睿說，從供應鏈的角度，京東物流的 “一體化供應鏈” 在思考的是怎么幫助客戶實現(xiàn)全局最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。
所謂的全局最優(yōu)，是指京東物流參與到客戶的整個決策，用供應鏈的視角對各個環(huán)節(jié)進行審視，目的是改善效率和減少成本。
具體來說，京東物流從企業(yè)客戶的前期銷售預測環(huán)節(jié)就開始介入，并基于銷售預測，進行品類分布、庫存安排;銷售開始之后，及時滿足退換貨需求，暢銷時快速補貨，滯銷時迅速處理庫存。
比如，京東物流幫助安利的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)降低了大約 30%，這意味著在銷售額不變的情況下，安利在庫存上需要儲備的資金大幅減少;再比如，與京東物流合作之后，斯凱奇所有電商訂單的加權(quán)平均交付時間減少了約 5 個小時，提升了效率和消費者體驗。
京東物流首席戰(zhàn)略官傅兵在和品牌方溝通的時候，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)家都很焦慮，因為他們知道自己的企業(yè)已經(jīng)進入到全要素的競爭，“已經(jīng)不再是單一營銷或者產(chǎn)品做得好，就能解決問題的時代了。”
比咨詢公司能落地，比物流公司懂增長
現(xiàn)在，京東物流已經(jīng)擁有超過 19 萬的企業(yè)客戶。
這里面包括了 ka (關鍵客戶)和標準客戶兩類，京東物流給 ka 提供涉及多個鏈條的定制化服務，標準客戶主要指使用京東物流倉儲、運輸、快遞、云倉、技術等物流產(chǎn)品的商家。
京東物流內(nèi)部非常關注企業(yè)客戶使用其供應鏈一體化服務的比例，希望商家在使用過純配(快遞 + 快運等)服務后，可以進一步轉(zhuǎn)化為供應鏈一體化用戶，這個邏輯顯而易見，給單個客戶提供的服務越多，京東能夠獲得的收入也就越多，客戶也能從中獲益更多，粘性更強，是個良性循環(huán)。
因此對京東物流來說，能提供多個鏈條服務、參與供應鏈決策的 ka 客戶非常重要，內(nèi)部將這些 ka 客戶視為行業(yè)風向標，因為只有服務好每個領域的頭部客戶，圈子里的其他品牌方才會看到京東物流的價值。
現(xiàn)在，這樣的 ka 客戶，京東物流已經(jīng)服務了上千個，而在 2017 年這個數(shù)字還是 0 。他們是京東物流重要的收入增長來源，主要集中在快速消費品、服飾、 3c 電子、家居家電、汽車后市場、生鮮等領域。
列舉一二，快消領域比如安利、雀巢、聯(lián)合利華、寶潔;服飾領域比如斯凱奇、李寧、安踏、fila;家居比如宜家、muji、顧家家居;家電比如格力、美的;汽車后市場比如沃爾沃、上汽通用五菱;生鮮比如呷哺、蒙牛、伊利等等。
在京東物流上市當天，十位敲鑼人中，和六軸協(xié)作機械臂一起敲響鑼聲的，是斯凱奇中國、東南亞、韓國 ceo 陳偉利(willie tan)。
在最開始，京東物流的銷售人員甚至見不到斯凱奇中國供應鏈的相關負責人。于是銷售人員想辦法在一個展會上見到了斯凱奇 ceo，用 3 分鐘爭取到了一個 “讓我們?nèi)ソo你們講講我們能做什么” 的見面機會。
2019 年初，京東物流的銷售團隊飛到廣州，見到了斯凱奇的副總裁，京東物流向其設計了一套全網(wǎng)規(guī)劃的詳細解決方案。“在 2019 年雙方主要合作的是配送、門店直送業(yè)務，這是一個建立信任的過程?！?京東物流銷售發(fā)展部負責人高峰回憶說。
一年后看到效果不錯，斯凱奇又將自己的華南倉交給京東物流，倉庫規(guī)劃和自動化系統(tǒng)是京東物流十幾年來積累的強項，包括了 b2c、b2b 以及退換貨的逆向訂單二次出售三大職能。
到 2021 年 2 月，京東物流又接手了斯凱奇的華東大倉，這是斯凱奇在中國最大的倉庫。這一次，京東物流更多是從全國范圍展開，形成了中心倉加全渠道區(qū)域性倉庫的組合方案。根據(jù)京東物流提供的數(shù)據(jù)，合作至今，斯凱奇的加權(quán)平均履約成本減少了 11%、加權(quán)平均交付時間減少了約 5 小時。
斯凱奇進入中國已經(jīng)超過 10 年，2018 年斯凱奇開始布局新的零售計劃，生意快速增長的同時，供應鏈能否跟上是必須考慮的問題。
回想第一次的見面溝通，高峰回憶說，當時斯凱奇面向門店經(jīng)銷商的 b 端業(yè)務和面向消費者的 c 端業(yè)務是分開存儲的，沒有有效結(jié)合，“斯凱奇也在思考自己變成什么樣子會更好?！?
這其實是現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的問題。隨著技術發(fā)展，商業(yè)模式也在發(fā)生巨大變化，反過來影響供應鏈。
隨著服務的客戶數(shù)量越來越多，余?？偨Y(jié)了幾個趨勢：品牌客戶希望與自己的消費者建立直接的聯(lián)系，對產(chǎn)品的更新迭代速度要求也更高，希望用盡可能少的庫存去滿足更多的潛在機會。品牌的打法也在變化，它們會更在意用戶洞察、產(chǎn)品設計、營銷推廣，而把供應鏈交給合作伙伴。
比起咨詢公司只提供方案，京東物流能夠讓方案落地，并持續(xù)優(yōu)化;比起同行通過收購拼接成的綜合服務能力，傅兵認為京東物流的行業(yè)理解和協(xié)同更強。此外，京東物流有著天然的商流基因，還可以跟著 “兄弟公司”——京東零售去理解商流變化對供應鏈需求的變化。
某種程度上，京東物流比咨詢公司能讓方案落地，比物流公司更懂商業(yè)增長。就像高峰說的，“服務斯凱奇，我們提供的服務不再只是物流服務方案，而是如何幫助客戶做收入的增長方案?！?
有一天會被顛覆嗎?
京東物流正式上市的兩周前，在物流集團內(nèi)部的管理大會上，有人問劉強東，京東物流未來最大的挑戰(zhàn)是什么?
劉強東回答了兩點，他說，“兩個最大的挑戰(zhàn)，一個挑戰(zhàn)是 big boss 管理模式的落地;第二個是我們會不會被技術拋棄，因為沒有跟上技術發(fā)展導致喪失機會?！?
big boss 管理模式是整個京東集團從 2019 年初開始推行的管理機制，物流率先在 2018 年進行試點，由劉強東提出，意在從集團層面將權(quán)力下放到一線團隊，讓基層組織能夠自主決策，充分發(fā)揮組織活力。
這兩點，事實上分別代表了京東物流當下面臨的核心挑戰(zhàn)，對內(nèi)是管理，對外是技術。
管理的挑戰(zhàn)上，對一家擁有近 30 萬人的大公司而言，一個戰(zhàn)略的貫徹落實，最重要的前提，是從上到下的認知和語境的統(tǒng)一。
京東物流的高管們?yōu)樾聭?zhàn)略想了各種比喻：比如解耦像吃西藥，流程化、靶向性，先提取、后合成;比如吃包子，過去京東物流的做法是覆蓋從砍柴、燒火、和面到最后蒸出來包子的全過程，而現(xiàn)在，你可以去包子店買、可以吃速凍包子、可以使用公共煤氣，這些都是被解耦出來的模塊;還有樂高積木、中臺等等比喻。
這些比喻都是高管們對 “解耦” 戰(zhàn)略的理解，帶有他們自己的思考，方向一致、沒有對錯。但當這個詞要從上至下傳遞給京東物流的 26 萬員工，是一個無比龐大且復雜的工程。
余睿自己也想了很多辦法，希望把 “解耦” 戰(zhàn)略的核心思想準確、完整得傳遞給全公司。
因為王強是技術出身，余睿第一次和他提出 “解耦” 這個詞時，還讓他去給管理層做過一次培訓。兩個月前，王強專門制作了一份材料，名叫《從云服務的發(fā)展看解耦》。他解釋說，云服務的解耦，最開始是從算力、存儲、網(wǎng)絡三方面解開開始的，這和京東物流要解耦的底層邏輯一致，后者也需要把人力、運營、技術等等環(huán)節(jié)解開，再通過各種組合來滿足客戶需求。
余睿還給網(wǎng)絡規(guī)劃和供應鏈部門提供了一種解耦的思路，他提出設想：如果把 rdc 拿掉會怎么樣?rdc 指的是區(qū)域物流中心，是京東物流在倉配服務中的重要節(jié)點，在全國七個大區(qū)一共有超過 300 個。
這是一種啟發(fā)式的宣貫，專業(yè)術語叫 “失效分析”，意思是在一個系統(tǒng)里，如果把某一個部件拿掉，系統(tǒng)的反應是什么?而如果是一個解耦做得好的系統(tǒng)，拿掉一個部件，系統(tǒng)是有可能自愈的。
這種方式可以反向推動業(yè)務部門自己去主動思考：如果 rdc 拿掉，系統(tǒng)就癱了，這說明什么問題?
余睿上任以來，不斷地去調(diào)動團隊主動思考，他總是反問團隊，你看出了這個問題，為什么找我?應該你來告訴我這該怎么辦。
他自己調(diào)侃團隊對他最不適應的一點是他總找人聊天。余睿覺得今天京東物流的生意，“光靠一個腦子是做不成的?！?在過去，京東物流的團隊過分強調(diào)執(zhí)行，如果不重視整個思考過程，慢慢就容易變成 “一個腦子”。
物流是個成熟行業(yè)，但技術推動了商業(yè)的變化，商業(yè)對供應鏈又有了更高的要求和新需求，典型就比如去年開始互聯(lián)網(wǎng)巨頭們紛紛入場的社區(qū)團購。
社區(qū)團購采用次日提貨的預售模式，商品流通歷經(jīng)中心倉、網(wǎng)格倉、團長，最后消費者從團長處提貨。和傳統(tǒng)的電商平臺下單、快遞公司配送相比，這種零售的新業(yè)態(tài)顛覆了快遞公司的傳統(tǒng)包裹，這也是美團、拼多多等拼命砸錢投入的原因之一，他們從中看到了構(gòu)建下沉市場物流基礎設施的可能。
京東物流怎么服務這種新業(yè)態(tài)?
陳巖磊剛剛履任京東京喜事業(yè)群業(yè)務負責人，此前掌管著京東物流的供應鏈產(chǎn)品業(yè)務，同時有一部分業(yè)務是服務社區(qū)團購的，公司內(nèi)部稱為 “短鏈物流”。
京東物流擅長的倉網(wǎng)配送，是商品從商家處送至中心倉庫，再到 rdc(區(qū)域配送中心)、fdc(前端物流中心)，最后由京東快遞小哥送到消費者手中。
社區(qū)團購的鏈條可以更短，陳巖磊發(fā)現(xiàn)，商品可以從品牌商或者工廠，直接到達離消費者最近的分揀中心，再到網(wǎng)格倉和團長手中，社區(qū)團購的預售模式可以提前鎖定商品，加上用戶高頻購買的生鮮和快消商品的 sku 并不會太多，這導致整個運輸鏈條變短，同時商品流通呈現(xiàn)多頻次、小批量的特點。
京東物流的 “短鏈” 有不同的組成和定位，陳巖磊也在資源進行協(xié)同，比如現(xiàn)在社區(qū)團購使用的共享倉就是由原來的 tc(轉(zhuǎn)運中心)升級而來，京東物流倉網(wǎng)模式的本質(zhì)是把商品搬到離消費者更近的地方，“其實短鏈的底層邏輯也是這個，只不過縮短了中間環(huán)節(jié)?！?
陳巖磊慶幸自己有這樣的成長路徑，當高頻的快消和生鮮商品正在被社區(qū)化的商業(yè)模式慢慢革新，如果京東物流依然安枕于倉配網(wǎng)絡的模式，不更新自己的基礎設施，“未來也許貨都沒了。”
很多人認為，和競爭對手相比，京東物流還不夠大。
2020 年京東物流的營收約為順豐的一半，《晚點 latepost》了解到，順豐曾經(jīng)在 2018 年在內(nèi)部推行 “方案 +” 戰(zhàn)略，也是希望把自己在不同行業(yè)的能力模塊化，董事長王衛(wèi)親自帶領這個項目，但最終效果并不理想，外界也鮮少有媒體報道。
根據(jù)菜鳥披露數(shù)據(jù)，其外部收入在規(guī)模上和京東物流的外部收入幾乎持平(注：兩家公司財年口徑不同，菜鳥為 2020 年 4 月 1 日 – 2021 年 3 月 31 日，京東物流為 2020 全年)，而前者的外部收入主要來源于海外，而海外市場也是京東物流的第三條增長曲線。
余睿稱自己不關心行業(yè)對比，“只要客戶知道我是誰，知道我創(chuàng)造了什么價值，帶來了多大的業(yè)務增長和效率提高，就足夠了?！?
在總結(jié)供應鏈的三個發(fā)展階段，余睿劃分了三個階段：1.0 階段的公司，更多是以人力操作和運營管理為主，被動接受客戶需求;2.0 階段，公司開始參與到客戶決策的過程，以供應鏈全局的視角對中間所有環(huán)節(jié)進行審視，改善效率改善，降低成本;3.0 是類似云服務的模式，解耦拆分之后又可以按需靈活組合。
余睿認為京東物流已經(jīng)開啟 3.0 的階段，未來他希望中國所有的企業(yè)，只要有供應鏈的需要，都可以找京東物流。
余睿說，京東物流是一家有點 “枯燥” 的公司，如果和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的大多數(shù)公司相比，它走得沒那么快，需要一點點改善和提升，“這需要時間。”
“解耦” 被余睿視為是 3 年維度的戰(zhàn)略，目的是進一步擴大行業(yè)和客戶規(guī)模，在這個過程中，用很好的技術和算法服務好他們。
把目光放遠，10 年的維度，余睿在用云服務的理念來看京東物流，他說會堅定不移得朝那個方向去走。有關系好的投資人問余睿，你到底要做什么?他回答，如果一定要選一個參照，你可以把京東物流理解成 “中國供應鏈的 aws(亞馬遜的云計算服務)”。
云服務的底層是把所有服務器湊在一塊，提供存儲、計算等資源，然后開放給所有的云用戶使用;對應到京東物流，供應鏈的基礎設施包括了倉庫、員工、運力、技術、數(shù)據(jù)等等資源，它們以模塊化的方式靈活組合供客戶選擇，有定制化方案，也有行業(yè)通用解決方案，這是余睿口中的未來 10 年方向，“我們也許是這個地球上最有概率能把這件事做成的(公司)，現(xiàn)在我能看到的所有公司都不是我的競爭對手?！?
沒有人能保證京東物流現(xiàn)在的倉配網(wǎng)絡在未來的數(shù)十年里依然能夠保持核心競爭力，就像 14 年前沒有人能預料到京東物流會發(fā)展成現(xiàn)在的樣子。
快遞業(yè)在中國起源于電商，近幾年的高速增長都是電商擴張的結(jié)果。隨著行業(yè)基本水平提升，主要快遞公司都能提供足夠快而可靠的服務，產(chǎn)品差異極小，主要靠降低價格爭取電商平臺訂單。
當大多數(shù)公司主動或被動走向越來越極端的價格戰(zhàn)的時候，京東物流試圖走出一條不同的路。如果它能成功，將證明這個行業(yè)還有新的可能。
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