持續(xù)績效評(píng)估、有效溝通、企業(yè)的持續(xù)承諾是vmi成功運(yùn)作的三個(gè)關(guān)鍵因素。
第三方物流vmi業(yè)務(wù)是指在距離生產(chǎn)商1-2小時(shí)車程的地點(diǎn)設(shè)立公共倉庫,由第三方物流服務(wù)商替供應(yīng)商管理庫存的業(yè)務(wù)模式。可以說，這是一種合作性策略，以制造商和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由第三方來代替供應(yīng)商管理庫存，透過不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)改進(jìn)。
vmi模式在具體業(yè)務(wù)開展中分為兩種形態(tài)。其一：存放在公共倉庫里的貨物物權(quán)屬于供應(yīng)商所有,制造商與供應(yīng)商協(xié)商決定庫存水平和持續(xù)補(bǔ)貨策略,
按生產(chǎn)的實(shí)際用貨量進(jìn)行jit配送及安全庫存補(bǔ)貨，第三方物流服務(wù)商僅提供vmi/jit物流服務(wù)。其二：第三方物流服務(wù)商聯(lián)合供應(yīng)商及采購商簽署三方聯(lián)合購銷協(xié)議，由第三方物流服務(wù)商先行以現(xiàn)金或銀行額度向供應(yīng)商買斷產(chǎn)品，緩解供應(yīng)商資金壓力，再直接以第一供應(yīng)商的身份，將自身的倉儲(chǔ)和訂單管理系統(tǒng)與生產(chǎn)商的生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)接，同時(shí)為客戶提供配套的vmi倉儲(chǔ)管理服務(wù)和jit物流配送服務(wù)。
vmi服務(wù)內(nèi)容
第三方物流服務(wù)商通過與該地區(qū)知名制造商及其主要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，根據(jù)客戶所在行業(yè)的特點(diǎn)適時(shí)進(jìn)行創(chuàng)新，從而建立頗具影響力的vmi服務(wù)品牌。其主要服務(wù)內(nèi)容包括：供應(yīng)商產(chǎn)品集貨、原材料庫存管理、滾動(dòng)庫存計(jì)劃及安全庫存提醒、齊套揀貨/jit配送、vmi信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)庫存查詢及報(bào)表生成、采購執(zhí)行服務(wù)、物流及增值服務(wù)。
客戶收益
“vmi/jit”服務(wù)能夠有效幫助采購商降低庫存水平，減少采購成本和時(shí)間，并提高原料庫存管理效率，實(shí)現(xiàn)零庫存。同時(shí)能夠幫助供應(yīng)商縮短供貨相應(yīng)時(shí)間，提高資金周轉(zhuǎn)效率，降低交易風(fēng)險(xiǎn)與交易成本，加速行業(yè)鏈中上下游的信息流通，強(qiáng)化整體的合作伙伴關(guān)系，增強(qiáng)供應(yīng)鏈的持續(xù)改進(jìn)能力，從容面對(duì)市場變化。“vmi/jit”服務(wù)帶來的效益包括：降低存貨;通過集體采購降低采購單價(jià);通過需求合作關(guān)系的建立減少總采購量;減少供應(yīng)商的數(shù)目;通過改進(jìn)供應(yīng)商之間、供應(yīng)商與用戶之間的流程節(jié)約采購時(shí)間;提高供應(yīng)鏈的持續(xù)改進(jìn)能力;加強(qiáng)供應(yīng)商的伙伴關(guān)系;降低存貨過期的風(fēng)險(xiǎn);與供應(yīng)商合作改進(jìn)產(chǎn)品性能，提高產(chǎn)品質(zhì)量;通過用戶對(duì)供應(yīng)商的授權(quán)，促進(jìn)供應(yīng)商與用戶之間的交流;降低采購訂單、發(fā)票、付款、運(yùn)輸、收貨等交易成本。
vmi實(shí)施要點(diǎn)
在作業(yè)面上，首先要制訂完整的評(píng)量表，主要內(nèi)容包括評(píng)量推行工作的成功率、制訂有代表性的重要表現(xiàn)指標(biāo)(kpis)以評(píng)量一些可幫助達(dá)到既定目標(biāo)的關(guān)鍵作業(yè)和訂立切合實(shí)際的目標(biāo);二是持續(xù)評(píng)估績效表現(xiàn)，包括持續(xù)評(píng)估推行進(jìn)度、利用評(píng)量表追蹤績效表現(xiàn)、提供發(fā)現(xiàn)改進(jìn)領(lǐng)域的機(jī)會(huì);三是就作業(yè)流程的變革進(jìn)行溝通，目的是為響應(yīng)市場情況的變動(dòng)，應(yīng)預(yù)期將頻繁的流程改變，例如促銷日程的變動(dòng)和商品的改變;就這些變動(dòng)加強(qiáng)溝通工作，以便推行流程和對(duì)相關(guān)系統(tǒng)作出適當(dāng)調(diào)整;四是資料的搜集和調(diào)校，確保“數(shù)據(jù)完整”，即搜集到所有進(jìn)行分析所必須的數(shù)據(jù)，在推行前就評(píng)量準(zhǔn)則取得全面共識(shí)，以免有任何誤解;五是確保流程全面自動(dòng)化，減少人工操作對(duì)輸入數(shù)據(jù)及訂單確認(rèn)的干預(yù)，建立數(shù)據(jù)輸入自動(dòng)聯(lián)結(jié);六是確保信息流通的效率，采用可提供及時(shí)、準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的“電子數(shù)據(jù)交換”(edi)，建立提高正確的數(shù)據(jù)與商品傳送速度的機(jī)制，減少補(bǔ)貨前置時(shí)間;七是完整的vmi系統(tǒng)，可處理大量數(shù)據(jù)分析，確?？砂床煌臉I(yè)務(wù)因素(例如：促銷活動(dòng)及新品推介)自動(dòng)發(fā)出購貨訂單。八是需求變動(dòng)的管理，以響應(yīng)需求變動(dòng)及外在環(huán)境的變動(dòng)，定期檢查資料的時(shí)效，確認(rèn)分析所采用的是最新資料。
在公司管理面，首先企業(yè)要對(duì)此改進(jìn)工作的認(rèn)同，組建積極投入的專責(zé)工作小組，取得高階管理層的認(rèn)同與支持，取得充足資源(合理分配工作)。其次，跨功能部門的投入與貢獻(xiàn)，由于vmi流程牽涉企業(yè)內(nèi)不同功能部門，所以部門之間的協(xié)調(diào)與投入為vmi順利推行的關(guān)鍵。最后，組織定期檢討溝通會(huì)議，項(xiàng)目小組必須定期舉行會(huì)議并報(bào)告推行工作的進(jìn)度，以找出問題并合力解決。
成功的關(guān)鍵
vmi是一種新興的物流運(yùn)作模式，涉及到多方利益，流程復(fù)雜，實(shí)施周期長，涉及的成功要素很多，總結(jié)起來有三種關(guān)鍵成功因素：持續(xù)績效評(píng)估、有效溝通、企業(yè)的持續(xù)承諾。
績效評(píng)定。這項(xiàng)因素主要針對(duì)作業(yè)流程，要求合作伙伴使用評(píng)量表定期監(jiān)督推行進(jìn)度。該評(píng)量表采用了不同的重要表現(xiàn)指標(biāo)，以評(píng)定推行過程中不同作業(yè)表現(xiàn)的績效，并按基線及既定目標(biāo)了解改進(jìn)狀況及與目標(biāo)的差距，其目的在于監(jiān)督進(jìn)度并確定有何不足之處以便作出持續(xù)改進(jìn)。
有效溝通。企業(yè)部門之間的溝通以及企業(yè)與交易伙伴之間的溝通，是相當(dāng)重要的成功因素。緊密的溝通可避免誤會(huì)，讓工作更順利進(jìn)行。此外，雙方亦應(yīng)定期舉行會(huì)議，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員商議大家所面對(duì)的問題，并共同尋求解決的方法。
組織承諾。此組織承諾包含兩個(gè)層面，首先是管理階層的積極投入;其次是三方公司項(xiàng)目參與人員的積極投入。管理階層需對(duì)新流程的推行完全支持，并對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在推行新流程期間仍能完成日常所負(fù)責(zé)的工作，表示贊賞和認(rèn)同。建議定期舉行會(huì)議，讓團(tuán)員匯報(bào)項(xiàng)目成果，并提出問題、尋求解決方法。
由于此流程的實(shí)施須要全體合作才得以進(jìn)行，因此各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的投入極為重要。各成員必須信守共同的理念：
成功推動(dòng)vmi流程及追求流程的最佳表現(xiàn)。雙方共同解決實(shí)施上的問題，定可加快改進(jìn)的步伐。因此，一個(gè)專心致志的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目的成功的重要關(guān)鍵。
案例分析
h公司是國內(nèi)較大的供應(yīng)鏈管理公司之一，業(yè)務(wù)遍及華東、華南和華北區(qū)域。作為物流管理需求者的戰(zhàn)略伙伴，h公司提供全方位的物流服務(wù)，包括倉儲(chǔ)及商品分發(fā)、運(yùn)輸經(jīng)營及管理、供應(yīng)鏈管理、jit服務(wù)及國內(nèi)市場物流管理。
h公司具有豐富的項(xiàng)目管理的能力及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，有助于客戶將業(yè)務(wù)推廣至新的區(qū)域及市場，基于此，h公司成為a公司的主要物流服務(wù)商。
a公司是在深圳獨(dú)資設(shè)立，主要從事oa設(shè)備生產(chǎn)的一家保稅廠，擁有7000多名員工，隨著工廠生產(chǎn)量的提高，發(fā)現(xiàn)存在以下幾個(gè)挑戰(zhàn)：物料供應(yīng)周期長;香港供應(yīng)商的庫存和工廠庫存太高;為滿足國際市場增長，工廠生產(chǎn)計(jì)劃擴(kuò)大，現(xiàn)有的廠房不能滿足新生產(chǎn)線的建立。
與a公司就以上問題展開交流后，h公司提出先解決海關(guān)問題，疏通物料和成品的正常進(jìn)出，然后解決供應(yīng)商和工廠的庫存問題。h公司就a公司的工廠庫存過高問題和供應(yīng)商在香港倉庫的庫存過高問題，提出走vmi路線的戰(zhàn)略方案。隨后h公司就vmi的實(shí)施在海關(guān)政策上進(jìn)行了論證并進(jìn)一步調(diào)研a公司和供應(yīng)商關(guān)系，提出先解決香港倉庫庫存問題來改善供應(yīng)商與a公司關(guān)系，間接降低供應(yīng)商存儲(chǔ)和運(yùn)輸成本。然后建議工廠將倉庫外包給第三方物流公司，然后將原料倉庫搬遷到廠外，在深圳另辟地方建立hub作為拆箱、卸貨和倉儲(chǔ)的場地。隨后在生產(chǎn)管理有了改善后再推進(jìn)vmi。