核心導讀
(1)區(qū)域網(wǎng)分布在全國各大省區(qū)，但又相對集中在個別區(qū)域，分散性與集中性并存;
(2)區(qū)域網(wǎng)的運營模式更精簡，超低的成本優(yōu)勢是擊敗全網(wǎng)競爭的重要因素;
(3)發(fā)達地區(qū)存在區(qū)域網(wǎng)陷阱，區(qū)域網(wǎng)的整體生存空間被壓縮;
(4)區(qū)域網(wǎng)探索新的融合發(fā)展模式，同時也可能會面臨新倉配網(wǎng)模式的沖擊。
零擔區(qū)域網(wǎng)的特征
整體看全國網(wǎng)、區(qū)域網(wǎng)和專線3類零擔玩家的業(yè)務，區(qū)域網(wǎng)是承接區(qū)域經(jīng)濟或運輸中心網(wǎng)輻射腹地批發(fā)業(yè)務的主力企業(yè)。
1.1 區(qū)域玩家分散又相對集中
由于區(qū)域網(wǎng)的貨物主要在區(qū)域內(nèi)部流通，服務范圍小，因此從全國分布來看，每個省區(qū)幾乎都有各自區(qū)域網(wǎng)的企業(yè)，其分散性較強。然而部分省區(qū)的區(qū)域網(wǎng)企業(yè)數(shù)量較少，僅有1-2家，西藏地區(qū)甚至沒有;而個別省區(qū)的區(qū)域網(wǎng)企業(yè)卻多達10家以上，形成了相對集中的局面。
例如沿海經(jīng)濟發(fā)達區(qū)域，如珠三角、長三角、京津冀地區(qū)沒有相對較大的區(qū)域網(wǎng)企業(yè)，原有的那些部分量級還不錯的企業(yè)也在逐漸萎縮，掙扎在生死線上，相反三方和大專線企業(yè)的經(jīng)營相對較好。
相比而言經(jīng)濟不是那么發(fā)達的區(qū)域，區(qū)域網(wǎng)企業(yè)卻發(fā)展得如火如荼，甚至單個省份存在多家發(fā)展不錯的區(qū)域網(wǎng)企業(yè)，形成了聚集效應，例如在河南省有宇鑫、長通、鴻泰、豪翔、黑豹等多家區(qū)域網(wǎng)企業(yè)聚集在鄭州。
1.2 區(qū)域市場規(guī)模大、貨量高
零擔區(qū)域網(wǎng)的貨與全網(wǎng)類似，大部分都是小票零擔，甚至單票重量更低，更接近于大件快遞。雖然單票重量低，平均運費價格也不到全網(wǎng)小票的五分之一，但整體貨量比全網(wǎng)小票零擔的量更多，因此其市場規(guī)模并不小，約為全網(wǎng)小票零擔市場規(guī)模的3倍。按照當前主流區(qū)域網(wǎng)玩家的貨量與平均單價估算，區(qū)域網(wǎng)零擔市場的規(guī)模約為3000億元。
橫向來看，區(qū)域網(wǎng)零擔相比于全網(wǎng)快遞、專線和整車的市場規(guī)模是相對較小的，約為全網(wǎng)快遞的1/2、專線的1/3、整車的1/10。但縱向來看，區(qū)域網(wǎng)零擔市場仍是一個有增長潛力的市場，近幾年其規(guī)模仍在逐步擴大。
1.3 區(qū)域網(wǎng)運營更精簡
區(qū)域網(wǎng)的運營流程與全網(wǎng)相比更粗放、更簡易，多數(shù)區(qū)域網(wǎng)企業(yè)只有一個分撥，以中心放射式的網(wǎng)絡進行區(qū)域覆蓋。多數(shù)區(qū)域網(wǎng)的門店是加盟的，但與全網(wǎng)加盟模式不同，門店到分撥這段支線是由企業(yè)負責。雖然區(qū)域網(wǎng)以單分撥運作，但其運作能力非常強，往往需要對接幾十，甚至上百個網(wǎng)點的貨量，操作效率非常高，支線運輸車型大，這是區(qū)域網(wǎng)價格低的重要原因。
同時， 區(qū)域網(wǎng)的貨源主要來自區(qū)域內(nèi)的制造業(yè)、流通商貿(mào)業(yè)、專業(yè)批發(fā)市場及區(qū)域外的長途落貨。貨的流向主要是從分撥所在地往各縣市下沉，特別是西部和東北區(qū)域，下邊的縣市產(chǎn)出能力不足，幾乎沒有貨源，區(qū)域網(wǎng)的貨主要是由省會城市往下落，車輛返程多為空返。實際上區(qū)域網(wǎng)的效率非常高，一般時效都在20小時以內(nèi)，并且代收貨款的業(yè)務占比也較高，服務質(zhì)量比全網(wǎng)企業(yè)要好。超低的成本和高質(zhì)量的服務優(yōu)勢是全網(wǎng)不能超越區(qū)域網(wǎng)的重要因素。
區(qū)域網(wǎng)的典型模式
全國做區(qū)域網(wǎng)的零擔企業(yè)非常多，但總的來看，其模式可概括為直營、直營承包和加盟模式3種。雖然服務的區(qū)域和承運的貨物類型差異較大，但其業(yè)務類型卻十分相似。
2.1 直營模式
直營是網(wǎng)絡型企業(yè)最早探索的模式，是高質(zhì)量的網(wǎng)絡模式的典范，德邦、順豐一直是直營網(wǎng)絡的行業(yè)代表，也是眾多企業(yè)學習對標的對象。區(qū)域網(wǎng)企業(yè)中同樣不乏熱衷于直營模式的玩家，他們認為直營可以對質(zhì)量管理、品牌宣傳做到最高標準要求，所有的運營環(huán)節(jié)集于一身達到強管控的目的，符合客戶的需求。
其實直營模式有一定的歷史性因素，行業(yè)需求造就了直營網(wǎng)絡模式的誕生，但純直營模式的成本壓力大，對企業(yè)的能力要求高。其中，比較有代表性的直營區(qū)域網(wǎng)企業(yè)，如長三角的大達物流，但隨著市場份額的逐步縮小，無法支撐其運營體系，目前已暫停運營。同樣還有河南的宇鑫，早期推廣直營模式，隨著規(guī)模的擴張宇鑫只保留了部分城市的直營，其他區(qū)域開放加盟，進行快速擴張。
2.2 直營承包模式
直營模式對企業(yè)的成本壓力較大，需要有足夠的貨量提高收入來攤銷運營成本，因此部分企業(yè)對全直營模式進行了一定的改良。實行網(wǎng)點承包制是最常見的方式，其中具有代表性的有河南的長通物流、東北的長吉物流。
長通物流實行的是員工承包網(wǎng)點模式，網(wǎng)點作為一個獨立的主體承擔所有的運營成本，網(wǎng)點的收入主要來自于網(wǎng)點貢獻的毛利潤總額，長通會將一定比例的毛利潤作為網(wǎng)點的收入進行發(fā)放，以此提高員工的業(yè)務積極性。
長吉物流在承包制上略有差異，網(wǎng)點承包給職業(yè)經(jīng)理人開展業(yè)務，但網(wǎng)點并不是獨立的經(jīng)營主體，所有費用由長吉負責，進行統(tǒng)一的收付款，經(jīng)理人則拿相應的績效獎勵。長吉物流主要做貨物的區(qū)域下沉，回貨幾乎沒有，因此其網(wǎng)點類似末端派送小運作的形式存在。
2.3 平臺模式
整體來看，大部分區(qū)域網(wǎng)企業(yè)采用的是網(wǎng)點加盟制模式，可以看作是全網(wǎng)加盟制的縮小版，但與全網(wǎng)不同的一點是，其支線運輸由企業(yè)負責，網(wǎng)點只負責收貨和派送。行業(yè)內(nèi)做得比較好的加盟制區(qū)域網(wǎng)代表有寧波中通、山東宇佳等，但兩者也有差異。
在寧波中通的模式中，企業(yè)更側(cè)重于園區(qū)經(jīng)營，部分支線直營，部分支線則以加盟或買斷的形式進行運營。在宇佳的模式中，支線運輸則以加盟模式為主，宇佳只負責分撥運營，加盟線路負責貨物裝卸，網(wǎng)點負責收派。
其實區(qū)域網(wǎng)零擔并不只做區(qū)域內(nèi)的運輸配送，往往會搭配做幾條到達全國主要節(jié)點城市的專線，特別是雙邊長線業(yè)務有助于區(qū)域網(wǎng)業(yè)務的增長。
現(xiàn)象的背后
區(qū)域網(wǎng)的貨量高、整體規(guī)模大，一直被全網(wǎng)快運、落地配等玩家視為有機會搶奪的重要市場。從當前各區(qū)域的競爭態(tài)勢和各企業(yè)的戰(zhàn)略布局看，這場競爭已經(jīng)展開。
3.1 發(fā)達地區(qū)陷阱
從全國區(qū)域網(wǎng)的分布來看，珠三角、長三角等經(jīng)濟與制造業(yè)發(fā)達地區(qū)沒有實力相對較強的區(qū)域網(wǎng)企業(yè)，這些最早誕生區(qū)域網(wǎng)的地區(qū)反而很難成長起大的區(qū)域網(wǎng)企業(yè)。其實是由于這些區(qū)域都是全網(wǎng)企業(yè)根基很深的地區(qū)，珠三角區(qū)域本身就是全網(wǎng)企業(yè)的發(fā)育地，長三角匯聚了大部分全網(wǎng)企業(yè)的總部基地，是全網(wǎng)企業(yè)深耕的區(qū)域，形成了較強的競爭優(yōu)勢?？雌饋磉@些地區(qū)出貨量高，但競爭也是更加慘烈，區(qū)域網(wǎng)基本被限制在營收3-4億元的規(guī)模之下，并在逐步萎縮甚至直接關門停運，如廣東的城市之星、長三角的大達，形成了發(fā)達區(qū)域陷阱。
發(fā)達地區(qū)的全網(wǎng)企業(yè)實力深厚，壓縮了區(qū)域網(wǎng)的生長空間，留下了三方和專線生存的大票市場，因此區(qū)域網(wǎng)企業(yè)若想開拓這片市場需要謹慎部署。(運聯(lián)傳媒 id:tucmedia)
3.2 落地配對區(qū)域網(wǎng)的沖擊
2019年，菜鳥集結(jié)了東駿物流、聯(lián)報萬象、芝麻開門、晟邦物流等四家落地配公司，推出了一個全新的物流品牌——丹鳥，其主要目標是打造一張全國的落地配網(wǎng)絡。目前，丹鳥在全國已覆蓋200多個城市，擁有70+分撥、3000+網(wǎng)點、50000+配送員，日配送量能力可達500萬單。
業(yè)務模式上，丹鳥分為b2c、b2b、o2o三類。其中b2c是為商家提供從商家倉到客戶的一站式服務，并且配送范圍不再局限于城市內(nèi)，而是通過多級分撥，可以完成覆蓋全國配送服務;b2b解決的是區(qū)域性商家倉到店的問題，品牌商或者經(jīng)銷商可以把貨存在丹鳥的區(qū)域倉內(nèi)，由丹鳥完成區(qū)域調(diào)撥與貨品的深度下沉;o2o一般以商家的門店為中心，對商家線上銷售的產(chǎn)品提供短距離的配送，一般時效在0.5到2小時之間。
隨著丹鳥業(yè)務在全國展開，區(qū)域網(wǎng)零擔遲早會與丹鳥形成正面競爭。特別是在b2c、b2b業(yè)務上，丹鳥與區(qū)域網(wǎng)做的都是區(qū)域下沉的服務，客戶都是以經(jīng)銷商與品牌商為主。而且與區(qū)域網(wǎng)相比，丹鳥的覆蓋范圍更廣、產(chǎn)品更全、倉配資源更多，但區(qū)域網(wǎng)由于多年深耕于本地市場，在成本和下沉能力上都更具優(yōu)勢。
3.3 區(qū)域網(wǎng)與大票網(wǎng)融合新模式
面對諸多競爭，除了自我擴張外，區(qū)域網(wǎng)與大票網(wǎng)的融合是新的發(fā)展方向。大票網(wǎng)主打全國干線直發(fā)，做的是分撥與分撥之間的運輸，落地配方面比較弱勢。而區(qū)域網(wǎng)則主打區(qū)域內(nèi)的調(diào)撥配送，因此區(qū)域網(wǎng)正好可以滿足大票網(wǎng)落地配的需求。
從實際的操作來看，效果并不理想。區(qū)域網(wǎng)在業(yè)務上多為短線小票，網(wǎng)點分布集中于專業(yè)市場附近，需要把貨從分撥發(fā)往網(wǎng)點，而大票零擔的客戶群體主要是工廠大客戶，分散性強，個性化要求高，需要把貨直接發(fā)給大客戶，二者的具體操作中存在著明顯的不兼容現(xiàn)象。
但目前已有企業(yè)開始嘗試新的區(qū)域網(wǎng)與大票網(wǎng)融合模式。如聚盟和長吉物流的戰(zhàn)略合作，以園區(qū)為基礎，將專線和區(qū)域網(wǎng)運作整合在一個大園區(qū)內(nèi)，分撥場地相鄰，有效減少貨物操作距離，提高融合度，形成新的點發(fā)全國網(wǎng)絡。
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