誤區(qū)一：庫存管理就是倉庫管理
從供應(yīng)鏈的角度來看，庫存無處不在，有原材料庫存、半成品庫存、在制品庫存、在途庫存、成品庫存、試制品庫存、樣品庫存、不良庫存……除此以外，還有一種新型庫存：數(shù)字化庫存?？床灰娒恢?，但卻有價值。
事實上，看不見的還遠不止這些。在信息化時代，每一個實物庫存通常都會相對應(yīng)地反饋在系統(tǒng)里。而系統(tǒng)中的庫存，并不只是簡單的一個料號或產(chǎn)品號，它往往與交易數(shù)據(jù)(進出庫、移動、數(shù)量、日期、責(zé)任人等)、關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)(在bom中的位置、可替換產(chǎn)品信息等)等一系列信息相互綁定，管理起來就更為復(fù)雜。同時，這些數(shù)據(jù)并不是靜止不變的，它可能每時每刻都在變化，由此產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)如果缺乏管理，很容易給供應(yīng)鏈造成巨大的麻煩。
假如我們把所有的庫存都串起來，會發(fā)現(xiàn)我們其實通過庫存看到的是一個端到端的供應(yīng)鏈。我們看到的是庫存實物的流動、庫存信息的流動以及由此產(chǎn)生的與庫存關(guān)聯(lián)的資金的流動。這正是我們供應(yīng)鏈上的三大要素“實物流、信息流和資金流”。因此，從廣義的角度來說，庫存管理是從庫存的角度來管理整個供應(yīng)鏈，它的重要性不言而喻。
誤區(qū)之二：內(nèi)部不需過多溝通
問題：比如促銷新品上市這樣事情沒有及時通知所有的部門,做倉庫,做銷售的等等由于溝通不及時或者溝通較少的時候,就會在事情實施上出現(xiàn)很多的披漏,導(dǎo)致整體的效率低下. 這種情況的出現(xiàn)往往是由于公司各部門各自為政，部門經(jīng)理并未一起做規(guī)劃。比如負(fù)責(zé)庫存補貨的和銷售的數(shù)據(jù)不一致,再跟財務(wù)的也不同.這是為什么?就是因為各自為政,很多在對待同一件事情上采用的方法不同.
解決方案：首先公司要針對像庫存管理這樣的事情，制定統(tǒng)一的操作流程。怎么點貨?從哪里開始點?這些都已統(tǒng)一，每個部門執(zhí)行之時要按照統(tǒng)一的方法來。其次就是加員工內(nèi)部溝通，要對公司多部門合作項目進行統(tǒng)一規(guī)劃和部署。
誤區(qū)之三：上系統(tǒng)就能解決庫存問題
問題：信息系統(tǒng)(如erp)搭建是供應(yīng)鏈架構(gòu)中的重要部分。上erp可以解決什么，不可以解決什么，作為供應(yīng)鏈架構(gòu)師應(yīng)有非常清醒的認(rèn)識。
首先，erp解決不了流程本身的問題;其次，流程的設(shè)計和梳理是erp實施的關(guān)鍵，也是供應(yīng)鏈架構(gòu)師的工作之一。還有erp更重要的在于操作者，操作者能做到高效使用嗎?
解決方案：首先要明白這些：erp帶來的是效率的提升，過去通過人工操作的流程，可以通過系統(tǒng)來自動化，時效性大大提升。庫存的問題本身是流程的問題，因此erp解決不了流程所導(dǎo)致的庫存問題，但是可以幫助我們提高庫存管理的效率和準(zhǔn)確性。
例如，過去盤點需要手工計算，erp可以通過外接簡單的掃描槍進行輸入，掃描數(shù)據(jù)進入系統(tǒng)進行比對即可完成盤點。當(dāng)然，再好的系統(tǒng)、再好的流程，都需要好的執(zhí)行，好的erp的實施，需要供應(yīng)鏈架構(gòu)師的深入?yún)⑴c。如圖所示，流程、人、erp組成了一個三角形的支架，即供應(yīng)鏈的ppt架構(gòu)，這個支架上任何一個點出了問題，我們erp都會出現(xiàn)問題。
誤區(qū)之四：庫存周轉(zhuǎn)率越高越好
問題：提高庫存周轉(zhuǎn)率，對企業(yè)有諸多好處。它可以降低企業(yè)運營所需要的凈運營資本，提高企業(yè)的資金利用率;它還能夠增加企業(yè)面對市場危機時抵御風(fēng)險的能力，提高供應(yīng)鏈的靈活性。那么怎樣提高庫存周轉(zhuǎn)率呢?
解決方案：根據(jù)庫存周轉(zhuǎn)率的計算公式：庫存周轉(zhuǎn)率= cogs/平均庫存從公式很容易得出，提高庫存周轉(zhuǎn)率可以通過兩個方式：一是增加銷售量，另外一個是降低平均庫存量。提高銷售的辦法主要是提高上下游的協(xié)同效率，能夠準(zhǔn)確快速保質(zhì)保量地滿足銷售端的需求。而降低平均庫存，主要可以通過三個方法：1.降低安全庫存;2.提高交貨頻率;3.降低呆滯庫存。
但是庫存周轉(zhuǎn)率不是越高越好，它需要滿足一定的前提條件，即，不會因為庫存周轉(zhuǎn)率的上升而導(dǎo)致客戶的交貨滿意度下降，不會因為保持靈活性所付出的成本超過了企業(yè)所能承受的成本壓力。因此，庫存周轉(zhuǎn)率通常需要結(jié)合其他幾個指標(biāo)一起來衡量。
誤區(qū)之五：用統(tǒng)一方式管理所有產(chǎn)品
問題：c類產(chǎn)品與a類產(chǎn)品的缺貨同樣糟糕。這種理由會導(dǎo)致c類庫存過?；騛類庫存不足，因為區(qū)別處理不同類別的庫存產(chǎn)品才能滿足效率上的要求。所有產(chǎn)品的庫存目標(biāo)都相同，這種做法是假設(shè)所有庫存產(chǎn)品的消耗量和消耗速度都相同，這當(dāng)然是不對的。制定這種目標(biāo)的公司將耗費大量的時間消化c類庫存。安全庫存量固定不變，同樣，這種做法也是假設(shè)所有庫存產(chǎn)品的消耗量和消耗速度都相同，從而導(dǎo)致低效的庫存規(guī)劃。
解決方案：使用abc分析法，并將a類與b類和c類產(chǎn)品區(qū)分開來進行管理。如上文所述，只有這樣才能讓庫存決策與真正的消費者需求掛上鉤。應(yīng)用安全時間而非安全庫存，安全時間會根據(jù)預(yù)測需求自動增加安全庫存，而安全庫存只是固定不變的數(shù)值，必須人為進行設(shè)置，且不會考慮需求變化。
誤區(qū)之六：新的管理方法是負(fù)擔(dān)
癥狀：這對于多年運營的經(jīng)銷商來說無疑也是個大問題,員工在工作上不愿意接受改變,也極少的去關(guān)注培訓(xùn),缺乏提升自我的動力。
解決方案：培養(yǎng)不斷改進的心態(tài)，嘗試新事物。重視持續(xù)的改進，而不是太在意新的、不一樣的想法所帶來的投資回報。允許試行低成本、低風(fēng)險的做法，這會讓員工明白你重視他們提出的意見和想法，不會在試錯階段因為失敗而懲罰他們。與主要客戶協(xié)作，與前些年相比，新技術(shù)讓客戶更容易地參與銷售預(yù)測。這改善了預(yù)測管理和庫存規(guī)劃的準(zhǔn)確度。與主要供應(yīng)商共享采購時間表，公司不信任其供應(yīng)商的日子已經(jīng)一去不返。真正的協(xié)作需要大家保持暢通的交流。
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