01
行業(yè)競爭格局回顧與展望
2018年，在快遞進化論初探之二——《電商快遞的春秋與戰(zhàn)國》中，我們提出中國電商快遞成本效率競爭的兩個階段：春秋與戰(zhàn)國。這兩個階段的投資機會與風險完全不同。
春秋時期：行業(yè)中高增速，二線快遞逐漸落后退出，top5企業(yè)整體市占率提升。但受制于產能不足，top5企業(yè)之間難分勝負、你追我趕。這一時期，top5企業(yè)的估值有上限，風險有托底。
戰(zhàn)國時期：行業(yè)中低增速，供給逐漸充足。top5企業(yè)之間競爭力分化加劇、勝負漸明、強者愈強。這一時期，top5企業(yè)中，龍頭的投資價值更加凸顯，落后企業(yè)風險增加。
當下，春秋漸進尾聲，戰(zhàn)國逼近。
1.春秋回顧
快遞企業(yè)集體上市后的2016-2019年，行業(yè)處于春秋時期。
op5電商快遞企業(yè)整體市占率從56%提升至73%;
op5電商快遞企業(yè)之間份額差距仍不顯著，部分企業(yè)短期出現(xiàn)管理問題，后續(xù)能夠修復追趕。
而隨著行業(yè)供需格局的改變，這種互相學習、互相追趕的格局逐步走入尾聲。
2.戰(zhàn)國逼近
戰(zhàn)國時代，是top5企業(yè)拉開差距、決出勝負的過程。未來三到五年，行業(yè)競爭的主題不再是一線快遞與二線快遞之間的競爭，而是一線快遞內部“五進三”和“三爭一”的白熱化競爭。
op5企業(yè)的分化由兩個條件推動：1.領先企業(yè)產能逐漸充足;2.落后企業(yè)融資能力逐漸受限。
領先企業(yè)的產能逐漸充足
春秋時期，行業(yè)增速較高，而領先企業(yè)產能增長有限，未能及時將效率優(yōu)勢轉化為規(guī)模差距。龍頭企業(yè)的產能瓶頸，限制了top5企業(yè)市場份額的分化。
而過去幾年，行業(yè)增速逐步下行，top5企業(yè)上市后加大了資本開支力度，行業(yè)供需關系已經逐漸出現(xiàn)了較大變化。
更具體而言，領先企業(yè)通過增加產能，每年可以消化的業(yè)務增量占行業(yè)整體增量的比例在快速增加。
2016年，top5企業(yè)消化掉了行業(yè)增量的52%，其中top3企業(yè)僅消化了行業(yè)增量的38%。這為其他企業(yè)的增長和發(fā)展留下了較大的空間。
2019年，top5企業(yè)消化掉了行業(yè)增量的108%，不僅拿走了所有增量，還擠壓了其他企業(yè)的存量份額。其中，top3企業(yè)消化了行業(yè)增量的73%。
這意味著，領先企業(yè)的產能逐漸充足，能夠消化行業(yè)的大部分增量。未來3-5年，隨著領先企業(yè)產能的進一步擴張，其他企業(yè)如果未能及時在效率與成本上跟進，則要么擠壓二線快遞有限的存量份額，要么逐漸喪失份額。
行業(yè)融資能力變化
春秋時期，top5平均roe超過15%，當部分企業(yè)喪失市場份額，可以通過外部融資，投資產能補貼加盟商實現(xiàn)追趕。
而戰(zhàn)國時期，隨著行業(yè)競爭加劇，部分企業(yè)的融資吸引力將下降。缺乏足夠的資本支持，落后企業(yè)的追趕便不可持續(xù)，市場份額持續(xù)分化。融資能力分化是市場份額分化的助推器。
而在過去幾年中，各企業(yè)不同的盈利能力與融資能力，已經帶來資本實力的分化。在行業(yè)競爭日趨激烈，回報率日益下滑的情況下，行業(yè)融資難度將增加。未及時獲得足額融資的企業(yè)，追趕市場份額的難度將大幅增加。
戰(zhàn)國時代，隨著領先企業(yè)產能的增長與落后企業(yè)的融資能力受限，行業(yè)將保持極高強度的競爭，行業(yè)整體的利潤表趨于脆弱，行業(yè)在激烈的競爭中進一步走向集中。
02
戰(zhàn)國的終局——高度集中
歷史上的戰(zhàn)國時代，秦國走出函谷關，一統(tǒng)天下。電商快遞的“戰(zhàn)國”時代，終局是三分天下，還是一家獨大?
中國快遞量占全球一半以上。大部分投資者和產業(yè)人士認為，在如此巨大的市場中，電商快遞領域不會出現(xiàn)高度集中的終局。
而我們認為，影響市場集中度的關鍵因素并非市場空間大小，而是競爭壁壘與管理邊界。從經濟學的視角，在類工業(yè)品的進化路徑下，隨著規(guī)模經濟持續(xù)發(fā)揮作用，中國電商快遞行業(yè)將走向高度集中，甚至“一家獨大”的終局——未必是市場份額的一家獨大，更重要的是股東回報的一家獨大。
支撐這一推論的行業(yè)內在屬性來自三方面：
1.需求端類工業(yè)品屬性體現(xiàn)為同質化需求和價格信息的高度透明;
2.供給端的規(guī)模經濟持續(xù)推動強者更強;
3.加盟制的獨特組織模式使企業(yè)的管理瓶頸極高。
1.需求：2b類工業(yè)品
電商快遞是電商產業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)，負責b端到c端的物流履約。
為了避免消費者的“二次損失厭惡”，提升供應鏈的效率，大部分電商產品采取了包郵的“一口價”模式。這種模式使電商快遞走上了2b的“類工業(yè)品”，而非2c的“類消費品”的發(fā)展路徑。
2b與2c的核心區(qū)別在于客戶對產品差異化的認知程度。
2c的產品面對的是眾多不同的消費者，消費者的需求和品牌感知因人而異。大部分消費者對產品的認知并不全面，企業(yè)可以通過營銷來塑造差異化的定位和品牌形象，從而建立自身的忠實客戶群體。尤其在一些與情感和品味相關的消費品類中，消費者的選擇更加多元化。這為不同企業(yè)和品牌的生存提供了更多空間。
2b的產品面對的是專業(yè)采購人，專業(yè)采購人更清楚地了解產品的特性與標準，更難受到營銷的影響，并且具備更強的議價能力。
比如，煤炭市場的買家會將各家公司熱能煤的熱含量、清潔程度和貨運價格放在一起進行比較，選取性價比最高的一家。賣家獲取超額回報的方式只能是在相同價格下提供更優(yōu)質的商品，或在相同質量商品中提供更優(yōu)惠的價格。
電商快遞的客戶是b端電商賣家，賣家可以通過后臺清晰地對比各家快遞的時效、丟包率等指標，快遞服務的優(yōu)劣極為透明，落后企業(yè)更難生存，競爭更為殘酷。
我們收集了一些2c行業(yè)與汽車零部件行業(yè)的第一名市占率。在b端付費的模式下，電商快遞更像是汽車零部件行業(yè)，雖然不同消費者對車燈、空調等存在多元化的偏好，但作為產業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)由廠家代替消費者做出成本最低、效率最優(yōu)、最為普適的選擇，而不是由消費者根據(jù)自身的喜好與感知做選擇。
2.供給：強規(guī)模經濟
2b工業(yè)品的屬性導致電商快遞的需求容易向高效企業(yè)集中，而規(guī)模經濟決定了企業(yè)之間的強者更強。
在《電商快遞的春秋與戰(zhàn)國》中，我們用歷史數(shù)據(jù)展示了快遞成本端極強的規(guī)模經濟屬性。而面向未來，市場普遍關心規(guī)模經濟的天花板何時到來。當規(guī)模增加不再帶來成本的下降，龍頭企業(yè)是否還能夠強者更強?
我們認為電商快遞行業(yè)的規(guī)模經濟遠未到盡頭，核心原因是兩方面：行業(yè)在長期仍存在技術與模式創(chuàng)新的可能，尤其在末端環(huán)節(jié);即使成本端規(guī)模經濟走到盡頭，規(guī)模經濟仍可以在時效方面體現(xiàn)出來。
成本的規(guī)模經濟
在過去幾年中，我們看到不同企業(yè)的單件成本出現(xiàn)了差距縮小的趨同現(xiàn)象。如果單看這些成本曲線，似乎快遞行業(yè)的規(guī)模經濟在逐漸接近瓶頸，企業(yè)間的差異在逐步縮小。
但若我們去看長期終局，規(guī)模經濟對成本的影響是一次次從量變到質變的過程。在某一階段，我們似乎認為規(guī)模經濟達到了瓶頸，而隨著技術和模式變革的不斷創(chuàng)新，單件成本又迎來一次次的快速下降。
在快遞上市后的短短幾年，我們就目睹了兩次重要變化：2016-19年，中轉自動化設施的應用，帶來了中轉成本的快速下降;2019年起，快遞柜與驛站的快速推進，帶來末端派送成本的快速下降。
當下，中國快遞增速仍在20%以上;未來，中國快遞具有超千億件的巨大規(guī)模。高增長、大空間的土壤，將持續(xù)誘發(fā)技術與模式的創(chuàng)新。中國快遞的效率雖然已經全球遙遙領先，但我們認為，目前末端效率仍處于變革初期，尚看不到規(guī)模經濟出現(xiàn)瓶頸的跡象。
時效的規(guī)模經濟
即使未來規(guī)模經濟在成本方面遇到瓶頸，規(guī)模較大的企業(yè)仍可以在快遞時效方面更勝一籌。
在相同的干線成本下，規(guī)模更大的企業(yè)發(fā)車頻次更高;在相同的末端成本下，規(guī)模更大的企業(yè)派送頻次更高;在路由設計方面，規(guī)模更大的企業(yè)可以拉直更多線路，減少轉運次數(shù)，提高中轉時效。
在電商快遞行業(yè)，成本與時效都與企業(yè)規(guī)模相關。規(guī)模領先，是快遞企業(yè)發(fā)展的大拇指原則。大部分電商賣家會在相同時效快遞中選擇最便宜的，在相同價格快遞中選擇時效最快的。這將推動行業(yè)集中度的持續(xù)提升。
3.企業(yè)邊界：高管理瓶頸
管理半徑是制約許多行業(yè)走向高度集中的重要因素。而在中國電商快遞領域，得益于加盟制這一獨特的組織模式，我們尚看不到管理瓶頸的極限。
平臺型電商是去中心化的組織模式。用契約把更多的功能交給“賣家”來實現(xiàn)，既縮小了企業(yè)的邊界，又把平臺的管理邊界擴大到接近無窮大。于是，平臺型電商獲得更大的市場份額，曾經的自營電商也轉向開放平臺，因為平臺型組織，管理邊界接近無窮大。
加盟制快遞也是去中心化的組織模式。用加盟契約把網(wǎng)絡底層功能交給加盟商來完成，縮小了企業(yè)的邊界，簡化了管理的職能，把管理邊界擴大到接近無窮大。于是，年輕的中國加盟制快遞龍頭中通的業(yè)務規(guī)模和管理效率，遠遠超過了100年歷史的ups。
縱觀各個行業(yè)，我們暫未找到像中國電商快遞這樣，兼具“需求類工業(yè)品、強規(guī)模經濟、高管理瓶頸”三大特征的服務業(yè)。
中國電商快遞這個細分市場，具備走向極高集中度的基礎條件。在經濟學自然競爭視角下，企業(yè)要么持續(xù)提高效率，要么不斷被侵蝕份額，不進則退。
03
快遞企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
經濟學視角下，電商快遞具備“一家獨大”的潛力，龍頭企業(yè)將不斷積累競爭優(yōu)勢，掌握主動權。而最終，行業(yè)是出現(xiàn)份額上一家獨大的格局，還是出現(xiàn)份額適度集中、而價值一家獨大的格局，則不僅取決于經濟學規(guī)律，也取決于龍頭企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。
在份額上做到“一家獨大”是經濟學視角的最優(yōu)，但未必是社會學視角的最優(yōu)。龍頭企業(yè)面臨的考驗，是如何在其中找到平衡。
此外，走向集中的路徑也依賴于企業(yè)的主觀選擇。加盟