近年來(lái)，隨著“協(xié)同規(guī)劃預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨(cpfr)”思想的發(fā)展，供應(yīng)鏈環(huán)境下庫(kù)存控制策略也取得了質(zhì)的突破，減少了供應(yīng)鏈上下游的中間庫(kù)存，增強(qiáng)了企業(yè)間的信息共享與協(xié)同，并已經(jīng)在很多企業(yè)落地生根，開(kāi)花結(jié)果。國(guó)外的蘋(píng)果、戴爾暫且不說(shuō)，就說(shuō)國(guó)內(nèi)的海爾、聯(lián)想、福田、奇瑞等企業(yè)，應(yīng)用的就非常不錯(cuò)。筆者主導(dǎo)了多家汽車(chē)主機(jī)廠(chǎng)與汽配廠(chǎng)商的erp項(xiàng)目(福田歐馬可，海拉車(chē)燈(奇瑞供應(yīng)商)、威卡威(寶馬、奔馳供應(yīng)商)是筆者服務(wù)過(guò)的信息化客戶(hù))，積累了豐富的供應(yīng)鏈環(huán)境下庫(kù)存控制的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
總體來(lái)講，近些年應(yīng)用較多的供應(yīng)鏈下庫(kù)存控制策略有：供應(yīng)商擁有庫(kù)存(voi: vendor owned inventory)、供應(yīng)商管理庫(kù)存(vmi：vendor managed inventory)、聯(lián)合管理庫(kù)存(jmi:jointly managed inventory)三種。這三種的一個(gè)共性就是，庫(kù)存控制策略打破了企業(yè)界限，致力于降低、甚至消滅供應(yīng)鏈上的中間庫(kù)存，提高企業(yè)間的信息共享與協(xié)同，乃至整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。如下兩張圖對(duì)比顯示了“供應(yīng)鏈環(huán)境下庫(kù)存控制策略”相比“傳統(tǒng)庫(kù)存控制策略”，是如何減少中間庫(kù)存的。
一般情況下，企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品與服務(wù)的要求不同，而采用不同的庫(kù)存控制策略，同時(shí)一個(gè)企業(yè)也可能同時(shí)采取多種供應(yīng)鏈下的庫(kù)存控制策略，甚至每種庫(kù)存控制策略也會(huì)有不同的表現(xiàn)形式。下面，我們就對(duì)這三種供應(yīng)鏈下庫(kù)存控制策略進(jìn)行全面的分析。
一 、供應(yīng)商擁有庫(kù)存(voi)
站在下游企業(yè)的角度，用大白話(huà)來(lái)解釋?zhuān)瑅oi就是供應(yīng)商的東西放在企業(yè)里來(lái)使用，等企業(yè)使用后，再給供應(yīng)商做結(jié)算，在流通領(lǐng)域此種方式也稱(chēng)為“寄售”;站在下游企業(yè)的角度，此種方式也稱(chēng)為“代管”。voi對(duì)于供應(yīng)鏈的貢獻(xiàn)，有點(diǎn)兒歪打正著，本來(lái)是供應(yīng)商為了多賣(mài)貨，而把貨物先放在上游企業(yè)，供其生產(chǎn)之用，它反而推動(dòng)了供應(yīng)鏈模式的變革，減少了中間庫(kù)存，增強(qiáng)了企業(yè)間的信息共享與協(xié)同。voi這種方式一般出現(xiàn)在實(shí)力懸殊較大的兩個(gè)企業(yè)之間，一般供應(yīng)鏈的下游企業(yè)為兩者中的核心企業(yè)，某些汽配企業(yè)、整車(chē)制造企業(yè)、家用電器企業(yè)等便采用了這種庫(kù)存控制策略。
從供應(yīng)鏈的角度講，voi有明顯的優(yōu)點(diǎn)。對(duì)于下游企業(yè)來(lái)講，提高了供應(yīng)商的供貨及時(shí)率，基本為100%;提高了存貨周轉(zhuǎn)率，減少了庫(kù)存資金占用;同時(shí)，對(duì)供應(yīng)商群的穩(wěn)定與提高服務(wù)反應(yīng)速度等也有積極的推動(dòng)作用。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)講，清楚了在售產(chǎn)品的庫(kù)存狀況，使銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與計(jì)劃的制定有了準(zhǔn)確的依據(jù);可以穩(wěn)定客戶(hù)群，增加銷(xiāo)售額，降低物流成本，增加與客戶(hù)的互動(dòng)深度及配合緊密度，及時(shí)了解市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)向等。
雖然voi比傳統(tǒng)的庫(kù)存控制策略有明顯的優(yōu)點(diǎn)，但是它也有諸多局限性。首先，voi方式?jīng)]有約束下游企業(yè)必須把計(jì)劃信息必須共享給供應(yīng)商;導(dǎo)致雙方銷(xiāo)售、生產(chǎn)計(jì)劃信息共享有限，供應(yīng)鏈上的庫(kù)存成本降低有限，可能僅實(shí)現(xiàn)庫(kù)存成本從一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)嫁到另一個(gè)企業(yè)，導(dǎo)致“羊毛出在羊身上”，供應(yīng)商通過(guò)提高單價(jià)的形式，最終還是讓下游企業(yè)埋了單。其次，voi物料的管理職責(zé)落實(shí)難度大，物料丟失風(fēng)險(xiǎn)高，加大了供應(yīng)商的庫(kù)存管理難度。再次，這種基于地位與契約不對(duì)等的庫(kù)存控制方式，一般會(huì)拉長(zhǎng)供應(yīng)商的應(yīng)收賬款周期。
綜合來(lái)講，voi比傳統(tǒng)的庫(kù)存控制策略有了很大的進(jìn)步，它是一種實(shí)質(zhì)的突破，它不再孤立的站在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部考慮庫(kù)存控制，已經(jīng)站在供應(yīng)鏈的角度考慮企業(yè)間的協(xié)作，一定程度上降低了企業(yè)間的中間庫(kù)存，提高了整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，降低了整個(gè)供應(yīng)鏈的成本，符合企業(yè)間“雙贏”的利益。
二 、供應(yīng)商管理庫(kù)存(vmi)
vmi是voi的演化，它與voi的主要區(qū)別是：它側(cè)重強(qiáng)調(diào)補(bǔ)貨模式的變革，一般以契約的形式規(guī)定企業(yè)間的信息共享與計(jì)劃協(xié)同;而voi著重強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)結(jié)算的變化，著重在使用后物權(quán)的轉(zhuǎn)移與結(jié)算，企業(yè)間信息的共享與協(xié)同更像是“副產(chǎn)品”。而且，vmi的形式豐富，不但供應(yīng)鏈下游企業(yè)可以為核心企業(yè)，而且供應(yīng)鏈上游企業(yè)也可以為核心企業(yè)，也可以引入第三方物流。在實(shí)際運(yùn)用中，voi與vmi有很多融合，因?yàn)槎叩膬?yōu)勢(shì)可以結(jié)合起來(lái)，計(jì)劃協(xié)同的同時(shí)，又可以采用使用后物權(quán)轉(zhuǎn)移。所以，在實(shí)踐中，并沒(méi)有把兩者進(jìn)行嚴(yán)格的區(qū)分，企業(yè)會(huì)從實(shí)用角度，進(jìn)行靈活選擇。
在實(shí)現(xiàn)形式方面，以制造企業(yè)為核心的vmi一般有三種。
其一、“供應(yīng)商——制造商”模式。在這種模式中，制造商選擇一些核心供應(yīng)商，給其提供倉(cāng)庫(kù)，或供應(yīng)商租用倉(cāng)庫(kù)，根據(jù)雙方合作程度與協(xié)議，供應(yīng)商再?zèng)Q定是否派駐倉(cāng)庫(kù)管理人員。制造商定期把銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、銷(xiāo)售計(jì)劃、生產(chǎn)排產(chǎn)計(jì)劃等信息滾動(dòng)的提供給供應(yīng)商，供應(yīng)商按照制造商的生產(chǎn)安排自動(dòng)向倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨，甚至直送制造商車(chē)間工位。我咨詢(xún)實(shí)施過(guò)的客戶(hù)中，某轎車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)商對(duì)其重點(diǎn)合作的供應(yīng)商就采用了此種方式。
其二、“供應(yīng)商——第三方物流——制造商”模式，在這種模式中引入了第三方物流公司進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)管理。根據(jù)三方之間的合約，有些第三方物流企業(yè)在承擔(dān)倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)的同時(shí)，也承擔(dān)分揀、配送等服務(wù)。這種方式，第三方物流公司可以對(duì)多個(gè)供應(yīng)商和多個(gè)制造商提供服務(wù)，以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)。此種模式中，第三方物流就像網(wǎng)絡(luò)中的集線(xiàn)器，所以這種模式也稱(chēng)為：vmi-hub模式。目前，海爾與筆者服務(wù)過(guò)的福田歐馬可都采用了此種模式，并且海爾集團(tuán)獨(dú)立成立了一個(gè)物流公司對(duì)海爾集團(tuán)內(nèi)外提供第三方物流服務(wù)。
其三、“制造商—分銷(xiāo)商”模式，此種方式中，制造企業(yè)是做為供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)出現(xiàn)的。服裝分銷(xiāo)、汽車(chē)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)一般是采用的這種模式。比如：汽車(chē)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)中，汽車(chē)制造廠(chǎng)商一般建立區(qū)域倉(cāng)儲(chǔ)物流中心，由區(qū)域銷(xiāo)售中心直接管轄，要求4s店直接面對(duì)區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)中心，自己不能單獨(dú)在儲(chǔ)備大量存貨。此種方式，不但使汽車(chē)廠(chǎng)商準(zhǔn)確掌握在售庫(kù)存，而且能夠有效避免產(chǎn)品倒掛銷(xiāo)售、跨區(qū)串貨等情況。
其實(shí)，在家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)攘闶燮髽I(yè)為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈中，也同樣存在上述三種vmi方式。并且，他們的形式更加靈活、復(fù)雜。比如：在補(bǔ)貨體系之外，又增加“入場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、促銷(xiāo)配合”等條件，把供應(yīng)鏈與營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行了更緊密的結(jié)合。
以制造企業(yè)為核心的vmi的財(cái)務(wù)結(jié)算方式
vmi的物權(quán)轉(zhuǎn)移，比voi靈活。一般有使用后結(jié)算、入vmi庫(kù)即結(jié)算兩種方式。使用后結(jié)算的方式，相當(dāng)于voi與vmi的結(jié)合，它使用了vmi的補(bǔ)貨計(jì)劃方式，使用了voi的結(jié)算方式。入vmi庫(kù)即結(jié)算，相當(dāng)于傳統(tǒng)結(jié)算與vmi補(bǔ)貨方式的結(jié)合，它主要為利用vmi的快速交貨與企業(yè)間的信息共享優(yōu)勢(shì)。
相對(duì)于傳統(tǒng)庫(kù)存控制方式與voi，vmi有如下優(yōu)勢(shì)：
首先，它打破了傳統(tǒng)的先產(chǎn)生訂單再進(jìn)行補(bǔ)貨的供應(yīng)模式，它以實(shí)際訂單或預(yù)測(cè)的需求滾動(dòng)傳給上游企業(yè)做為補(bǔ)貨依據(jù)。它把每個(gè)企業(yè)的“獨(dú)立需求”，轉(zhuǎn)化為了跨企業(yè)的“相關(guān)需求”。因此，它減少了多方預(yù)測(cè)而導(dǎo)致的需求重復(fù)，減弱了需求信息從供應(yīng)鏈下游向上游傳遞過(guò)程中的放大和扭曲，大大降低了“牛鞭效應(yīng)”的影響。
其次，它把傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理方式，轉(zhuǎn)化為以核心制造企業(yè)為中心的庫(kù)存控制方式，使供應(yīng)鏈的庫(kù)存層次簡(jiǎn)化。
再次，引入第三方物流企業(yè)的vmi，能夠在一定程度上降低供應(yīng)鏈上的物流及倉(cāng)儲(chǔ)成本，甚至可以?xún)?yōu)化配送線(xiàn)路。同時(shí)，借助第三方物流企業(yè)專(zhuān)業(yè)服務(wù)，可以使供應(yīng)鏈上下游企業(yè)發(fā)揮制造專(zhuān)長(zhǎng)，減少物流配送的精力。
vmi與voi相比已經(jīng)有了很大的進(jìn)步;但是，仍然有不少局限性。
首先，它是建立在“權(quán)責(zé)倒置”的基礎(chǔ)之上的“決策代理”模式，它把下游企業(yè)的庫(kù)存決策權(quán)代理給供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理下游企業(yè)去行使庫(kù)存管理的決策權(quán)?？梢哉f(shuō)，下游企業(yè)把vmi物料管理責(zé)任基本全部甩給供應(yīng)商，而不是責(zé)任共擔(dān)，使整個(gè)供應(yīng)鏈上的成本降低與信息共享沒(méi)有全面的機(jī)制保障。
其次，vmi需要供應(yīng)鏈雙方有相當(dāng)?shù)男湃位A(chǔ)，而恰恰在目前供需雙方處在買(mǎi)賣(mài)關(guān)系的利益博弈下很難實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，在沒(méi)有機(jī)制保障的前提下，擔(dān)心向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手泄密的原因，下游企業(yè)不愿把自己的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存與計(jì)劃信息共享給供應(yīng)商。
再次，對(duì)于采購(gòu)價(jià)格波動(dòng)大，需求波動(dòng)大的物料，進(jìn)行vmi管理有很大的挑戰(zhàn)。比如：采購(gòu)價(jià)格波動(dòng)大時(shí)，下游企業(yè)樂(lè)意先儲(chǔ)備大量物料，以應(yīng)付價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)。相信，諸如此類(lèi)的問(wèn)題，企業(yè)間會(huì)通過(guò)制度與協(xié)商的方式來(lái)解決。
三 、聯(lián)合管理庫(kù)存(jmi)
鑒于vmi是建立在“權(quán)責(zé)倒置”下“決策代理”式的庫(kù)存控制策略，側(cè)重強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)嫁。所以，它與供應(yīng)鏈總成本降低的宗旨還有些偏差。因此，隨著企業(yè)間戰(zhàn)略合作的深入，基于“責(zé)任共擔(dān)、計(jì)劃協(xié)同”模式的聯(lián)合管理庫(kù)存(jmi)方式應(yīng)運(yùn)而生。jmi是基于協(xié)調(diào)中心的供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間權(quán)利、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫(kù)存管理策略，jmi強(qiáng)調(diào)的是供應(yīng)鏈上下游企業(yè)共同制定庫(kù)存管理計(jì)劃，相互協(xié)調(diào)，從供應(yīng)鏈的角度保持相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)間需求預(yù)測(cè)的一致性，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈企業(yè)間互惠互利和合作的關(guān)系，注重供應(yīng)管理的無(wú)縫化整合和戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的有效開(kāi)發(fā)與維護(hù)，它是對(duì)vmi的優(yōu)化。
因?yàn)閖mi基本涵蓋了vmi的所有的優(yōu)點(diǎn)，所以我就重點(diǎn)闡述jmi與vmi的不同，它也是jmi相對(duì)于vmi的優(yōu)點(diǎn)。首先，jmi在機(jī)制上更加重視庫(kù)存責(zé)任與權(quán)力在供需雙方之間進(jìn)行分擔(dān)和平衡。其次，jmi在機(jī)制上強(qiáng)調(diào)供需雙方共享需求與計(jì)劃信息。再次，jmi管理方式下庫(kù)存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過(guò)程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心?？傮w來(lái)說(shuō)，jmi可以給企業(yè)庫(kù)存管理帶來(lái)信息、成本、物流及戰(zhàn)略聯(lián)盟等方面的優(yōu)勢(shì)。
在運(yùn)作模式上，jmi在供應(yīng)鏈中也有一個(gè)核心企業(yè)，圍繞核心企業(yè)建立線(xiàn)型或網(wǎng)狀型的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，它引入第三方物流企業(yè)的比重更大。在更注重服務(wù)的今天，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，jmi甚至引入了第四方物流。同時(shí)，只送車(chē)間工位的補(bǔ)貨比重也更大。在財(cái)務(wù)結(jié)算上，契約形式更加復(fù)雜，不在僅僅強(qiáng)調(diào)物權(quán)的轉(zhuǎn)移，而是與新產(chǎn)品聯(lián)合開(kāi)發(fā)、共享信息系統(tǒng)、聯(lián)合建立產(chǎn)業(yè)園區(qū)等形式結(jié)合在了一起，從戰(zhàn)略的高度去關(guān)注雙方的長(zhǎng)期收益。
雖然jmi非常符合供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存控制策略，它能夠大力提升供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力;但是國(guó)內(nèi)現(xiàn)在處在從傳統(tǒng)庫(kù)存控制向供應(yīng)鏈庫(kù)存控制轉(zhuǎn)型的階段，所以jmi的實(shí)施還有諸多限制因素。比如：供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的管理水平、信息化水平參差不齊，企業(yè)間的低信任度，供應(yīng)鏈上下游松散合作等等，都在很大程度上制約著jmi的推廣。從另外一個(gè)角度看，未來(lái)jmi的應(yīng)用空間無(wú)限!
四、信息化對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)境下庫(kù)存控制策略的推動(dòng)
無(wú)論在企業(yè)內(nèi)部，還是供應(yīng)鏈環(huán)境下，物流、信息流、資金流在企業(yè)內(nèi)外同時(shí)移動(dòng)。所以，對(duì)于供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存控制離不開(kāi)信息系統(tǒng)的支撐。
在企業(yè)內(nèi)部，以前通過(guò)wms、mis、mrp ii等系統(tǒng)滿(mǎn)足庫(kù)存管理的需要，現(xiàn)在無(wú)論是單體企業(yè)還是集團(tuán)企業(yè)，基本是通過(guò)erp加之frid技術(shù)，來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)內(nèi)“物流、資金流、信息流”的“三流合一”。
供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息化平臺(tái)，應(yīng)該是未來(lái)供應(yīng)鏈信息化的重點(diǎn)。從目前的應(yīng)用來(lái)看，企業(yè)間基本上是e-mail、edi、srm(supplier relationship management)幾種方式并存的階段。未來(lái)幾年，基于互聯(lián)網(wǎng)的cloud-srm、bi會(huì)是支持供應(yīng)鏈庫(kù)存控制機(jī)整個(gè)供應(yīng)鏈信息化的重點(diǎn)。但是，在srm支撐供應(yīng)鏈發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)做好如下準(zhǔn)備。首先，提升每個(gè)企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)境下合作重要性的認(rèn)識(shí)。其次，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)管理與信息化管理水平。再次，研究雙贏、多贏的供應(yīng)鏈合作機(jī)制。還有，供應(yīng)鏈企業(yè)間，共享物料檔案、需求、庫(kù)存等信息。最后，在供應(yīng)鏈企業(yè)間合作中，逐漸深化彼此的信任，結(jié)盟利益共同體。
五、結(jié)束語(yǔ)
庫(kù)存控制策略在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中不是孤立存在的，在供應(yīng)鏈環(huán)境中更是如此，它與需求、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、供應(yīng)商配合度等各個(gè)環(huán)節(jié)密切相關(guān)。本文的目的是讓讀者從各個(gè)角度去了解庫(kù)存控制，不是厚此非彼，而是為了讓讀者把供應(yīng)鏈和庫(kù)存控制策略看的更全面，更系統(tǒng)。鑒于筆者經(jīng)驗(yàn)有限，對(duì)于庫(kù)存控制也不能面面俱到，甚至在闡述中也有主觀之處，還是歡迎大家隨時(shí)探討。
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