銷量在行業(yè)數(shù)一數(shù)二的q企業(yè)主流產(chǎn)品出廠價2050元，比競爭對手高出400元左右，感覺到了市場拓展存在困難。隨即q企業(yè)將同樣產(chǎn)品出廠價降至1850元，但競爭對手基本此時已降至1300元，價差進一步加大，q企業(yè)被擠出三甲，市場占有率在全國僅排名第七，銷售陷入困境。
庫存過大僅是成本居高不下問題的冰山一角。q企業(yè)2.5億的年銷售額背后，是平均占壓的近7000萬的庫存資金——原材料2150萬，成品1000萬，半成品3000多萬，另外還包含直銷分公司660萬的托管庫存。這一數(shù)字在四年間上漲了近一倍。僅庫存占壓資金導致銀行貸款的利息支出就達每年數(shù)百萬，按銷售14萬臺產(chǎn)品計算，僅庫存一項的利息就使產(chǎn)品每臺增加了40元成本。
采購人員負責原材料，他們多備一定批量似乎無可厚非。不銹鋼、紫銅等材料價格不斷上漲，不早買來怎么行？生產(chǎn)和營銷人員負責成品，幾十種型號的產(chǎn)品，代理商來提貨提不到可不行，1000萬的存貨不算多呀。半成品由幾大生產(chǎn)部門共管，由于是分拆包裝，產(chǎn)品的幾個關鍵組成部分有的進度快一點，就形成長板效應，半成品積壓的出現(xiàn)也不足為怪?？磥碚l都沒大錯誤，上述諸多原因，使得q公司銷售額不增加，可庫存越漲越高。
道理
造成上述問題的原因之一是，公司內(nèi)部每個部門都在下意識地逃避自己的責任，形成了企業(yè)內(nèi)部大量的三不管地帶。博弈學中的“哈丁公用地”原則指出，如果公共資源不加以條件限制，會造成竭澤而漁的效果。一般認為，對物流采購而言，如果生產(chǎn)的原材料供應不上，那是滔天大罪，但如果供應多了只占壓了企業(yè)一部分財務資金現(xiàn)金流，那錯誤就小多了，而且從價格上還多少會便宜一點，這還沒準是功勞呢。對于生產(chǎn)部門，也有兩害相較權取其輕的考慮，供不上貨是大事，賣不出去卻不是我的錯，所以加班加點地生產(chǎn)滯銷產(chǎn)品，導致財務指標繼續(xù)惡化。由于不了解一線信息，他們很多時候根本不知道什么型號正在滯銷或將要滯銷。營銷部門主要看業(yè)績考核——有沒有月度訂單。當訂單準確與否公司沒有限制的時候，嚴格向生產(chǎn)部門下月度訂單，就會束縛營銷部門自己的手腳，既然不考核，營銷部門就會把責任向前推，到時候要不到貨，告狀就是了。，。那就少降點吧，結果是沒處理多少，大部分還壓在那里。幾年下來就出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：財務指標難看，庫存總量攀升。
背后道理
掃帚不到，灰塵不會自己跑掉。企業(yè)管理的指揮捧不揮舞，期望每個員工或是部門自發(fā)地做出有利企業(yè)、但違反自身利益的行動是不現(xiàn)實的。企業(yè)是不同利益的結合體，每個人都是懷著個人目的來到企業(yè)的，要讓他們有大局觀念，就必須把目標分解成一個個行為，讓做這種行為的人得到好處，不做這種行為的人吃到大虧。
“jit”生產(chǎn)（just in time，準時生產(chǎn)，又譯實時生產(chǎn)系統(tǒng)，簡稱jit系統(tǒng)）在管理基礎薄弱的企業(yè)里是行不通的。財務的現(xiàn)金流或是貸款利息支出，在q企業(yè)是“公家的事”，除了老板沒有人負責。在這件事情上，老板與各部門領導沒有形成利益共同體，庫存小了，無人念我之功；庫存大了，無人怨我之過。各部門都這樣想，當然就會怎么方便怎么來。
其實，老板的主要管理任務，歸根結底只是一條，這就是理順所有人的利益，讓他們都站在企業(yè)利益的同一方向上，只要在企業(yè)利益和個人利益、部門利益中間加上一個鏈接，把這兩種既互相沖突又互相促進的關系統(tǒng)一起來，渠成則水自然到，至于水該如何流，就變成了不太重要的枝節(jié)問題。