曾幾何時，社區(qū)團購曾是互聯(lián)網(wǎng)的必爭之地。但時過境遷，社區(qū)團購如今已經(jīng)成互聯(lián)網(wǎng)巨頭的“雞肋”。從“不設(shè)上限”地“all in”，到如今收縮止血，降低優(yōu)先級，巨頭對社區(qū)團購的180度轉(zhuǎn)彎，只用了兩年時間。
在當(dāng)下，即使是行業(yè)身位最為領(lǐng)先的社區(qū)團購?fù)婕?，也開始逐漸退出部分省市，并且優(yōu)化社區(qū)團購的員工。而身位靠后的玩家，則基本已經(jīng)放棄了社區(qū)團購。
巨頭收縮社區(qū)團購戰(zhàn)線也不難理解，過去一年，不管是業(yè)務(wù)規(guī)模還是盈利表現(xiàn)，社區(qū)團購都沒有達到巨頭預(yù)期。業(yè)績不達預(yù)期的根源在于，巨頭高估了社區(qū)團購的規(guī)模，低估了盈利的門檻。
市場起初認(rèn)為，社區(qū)團購將是萬億級別的起步市場，但隨著行業(yè)發(fā)展，社區(qū)團購創(chuàng)始人和部分研究機構(gòu)認(rèn)為，其規(guī)模在3000億-5000億左右。
市場規(guī)模不及預(yù)期的原因在于，社區(qū)團購更多是零售業(yè)態(tài)的一種補充，其覆蓋的市場有限，且在其履約體系中，中心倉和網(wǎng)格倉的分揀時間被壓縮至以小時為單位，使分揀次數(shù)存在上限，而相同商品數(shù)量，sku越多，分揀次數(shù)越多、分揀效率越低，導(dǎo)致sku擴充存在上限，進而影響市場規(guī)模的增加。
高估規(guī)模的同時，巨頭也低估了供應(yīng)鏈建設(shè)、商品標(biāo)準(zhǔn)化等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的難度以及由此產(chǎn)生的成本。以商品標(biāo)準(zhǔn)化為例，社區(qū)團購將生鮮打包成標(biāo)準(zhǔn)品售賣，但農(nóng)產(chǎn)品很難標(biāo)準(zhǔn)化，比如重量，生鮮很難精準(zhǔn)把控每一份的重量，基于用戶體驗，商品重量只能多，不能少。而這將導(dǎo)致額外10%的商品成本，進而影響平臺盈利。
雖然社區(qū)團購失去了想象力，但對于已經(jīng)投入上百億的巨頭來說，已經(jīng)騎虎難下。拋棄互聯(lián)網(wǎng)的高舉高打，回歸到零售邏輯，通過供應(yīng)鏈建設(shè)、精細(xì)化運營提高效率實現(xiàn)盈利成為了巨頭最好的的選擇。
01
業(yè)績不達預(yù)期，巨頭收縮戰(zhàn)線
按照此前互聯(lián)網(wǎng)的劇本，領(lǐng)先者一旦確定了領(lǐng)先優(yōu)勢，便會繼續(xù)猛沖猛打，直到一統(tǒng)市場。但我們卻并未在社區(qū)團購看到類似情況。2022年以來，巨頭紛紛選擇收縮社區(qū)團購戰(zhàn)線，即使是領(lǐng)跑者也不例外。
據(jù)不完全統(tǒng)計，某個社區(qū)團購領(lǐng)跑者僅從4月20日至今，就已退出5座城市。領(lǐng)跑者尚且如此，跟隨者“跑”得更快，某互聯(lián)網(wǎng)巨頭原本在20多個省份展開業(yè)務(wù)，目前只剩下最后4個。
不僅關(guān)停了部分城市，社區(qū)團購部門也成為巨頭優(yōu)化“重災(zāi)區(qū)”。此前36氪報道，開年至今，各大廠的人員變動中，均對社區(qū)團購業(yè)務(wù)線進行了較其他業(yè)務(wù)比例更大的人員調(diào)整，沒有一家例外。
巨頭收縮社區(qū)團購的直接原因是業(yè)績表現(xiàn)不佳：既完不成年初制定的業(yè)務(wù)規(guī)模，而且距離盈利也遙遙無期。
根據(jù)晚點latepost報道，行業(yè)top2，2021年gmv目標(biāo)均為1500億，但其最后分別完成了1200億、800億。
gmv目標(biāo)未能完成與外部變化相關(guān)。監(jiān)管要求，全面禁止c端補貼，讓巨頭以低價策略培育用戶心智的補貼打法完全失效，使平臺培養(yǎng)起用戶消費習(xí)慣，做出規(guī)模效應(yīng)的時間節(jié)點被大大推后。
雖然減緩補貼影響了規(guī)模增長，看似利好對巨頭在社區(qū)團購業(yè)務(wù)上的盈利能力。但事與愿違，即使如此，巨頭社區(qū)團購的盈利表現(xiàn)也并不理想。按《晚點》說法，刨除配送、傭金、員工等成本后，巨頭社區(qū)團購業(yè)務(wù)凈利率在-20%到-40%上下。
既做不出規(guī)模，也做不出利潤，巨頭收縮戰(zhàn)線也就不難理解了。而規(guī)模和利潤未達到預(yù)期的根源在于，巨頭對賽道存在誤判。
02
高估了規(guī)模，低估了難度
巨頭的誤判主要在兩點，高估了社區(qū)團購的市場空間，低估了社區(qū)團購的盈利門檻。
在行業(yè)早期,市場大多認(rèn)為社區(qū)團購將是萬億級別起步的市場。但隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，十薈團創(chuàng)始人認(rèn)為，社區(qū)團購市場規(guī)模在5000億，而部分研究機構(gòu)得出的結(jié)論則是3000億。
市場規(guī)模不達預(yù)期，供需兩端都有原因。在需求端，零售的核心需求是“多快好省”，社區(qū)團購以“省”切入，較其它業(yè)態(tài)形成了業(yè)務(wù)差異化，但業(yè)務(wù)差異化造成市場差異化，最終使其覆蓋的市場有限。某位為社區(qū)團購提供商業(yè)咨詢的專家認(rèn)為，以“省”為定位的社區(qū)團購，最終覆蓋的市場規(guī)模在幾千億之間。
在供給端，社區(qū)團購的sku有限，限制了市場規(guī)模的擴大。根據(jù)國海證券數(shù)據(jù)，社區(qū)團購sku數(shù)量僅為傳統(tǒng)商超的1/16，長期看，其sku天花板遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)商超。
除終端自提點面積限制sku豐富度外，更深層次的原因在于，社區(qū)團購本身的商業(yè)模式導(dǎo)致sku數(shù)量有限。社區(qū)團購采用“共享倉-中心倉-網(wǎng)格倉-團點”的倉配模式。其中，共享倉將供應(yīng)商產(chǎn)品進行稱重、包裝等標(biāo)準(zhǔn)化處理，可提前備貨。中心倉和網(wǎng)格倉主要作用在于分揀，不能提前備貨。
在預(yù)提模式下，中心倉和網(wǎng)格倉分揀壓縮至以小時為單位，其分揀sku存在上限。具體來說，倉庫分揀流程是，先把每種sku數(shù)量分別匯總一次，再逐個按sku對所有訂單進行分貨。這意味著，同樣商品數(shù)量下，每多一個sku，都會帶來更多的分揀次數(shù)，而單位時間內(nèi)分揀次數(shù)一定，平臺需要平衡sku數(shù)量及產(chǎn)能(分揀產(chǎn)品數(shù)量)的關(guān)系。
此外，大多數(shù)品牌商為維護價格體系，并未進入社區(qū)團購渠道，也不利于行業(yè)規(guī)模擴大。
不僅規(guī)模不及預(yù)期，巨頭也低估了社區(qū)團購的盈利門檻。正如上文所言，即使取消補貼后，巨頭利潤率仍為負(fù)。美團優(yōu)選內(nèi)部人士也表示，“業(yè)務(wù)做了一年半，內(nèi)部復(fù)盤得出的結(jié)論是，業(yè)務(wù)難度遠(yuǎn)超預(yù)期，接下來5-10年都會持續(xù)虧損”。
原因在于，巨頭低估了社區(qū)團購生意的難度以及由此產(chǎn)生的成本：
首先，巨頭低估了供應(yīng)鏈建設(shè)的難度，社區(qū)團購試圖產(chǎn)地直采，進行流通環(huán)節(jié)優(yōu)化，降低成本。但從進程看，即使行業(yè)top2的直采比例也低于15%。
巨頭難直采的原因是，農(nóng)業(yè)存在分散特性，想要保持品類豐富性，需要多地域集采，但生鮮品運輸過程貨損高，如果沒有絕對的集采規(guī)模優(yōu)勢，集采產(chǎn)品運往銷地，其產(chǎn)生的成本可能高于直接從本地批發(fā)商處采購。再者，相比直采公司，社區(qū)團購單量較少，部分品類難以形成集采規(guī)模。
拋開直采，社區(qū)團購的貨品也沒在一批手中，而是在二批或三批手中。原因在于，一批大多經(jīng)營一個品類，且以箱為單位出售。而社區(qū)團購出售單位是300克、500克，并要求批發(fā)商進行商品分揀打包，增加人手為社區(qū)團購打包對一批并不劃算。
而二批、三批市場競爭更激烈，愿意抓住社區(qū)團購這棵“大樹”，且其經(jīng)營多品類，也使社區(qū)團購品類采購更便利。采購鏈條長造成上游成本高。國信證券顯示，相比直采，二級批發(fā)商加價率將提升30個百分點，損耗率將增加9個百分點。
供應(yīng)鏈帶來高成本的同時，巨頭也低估了標(biāo)準(zhǔn)化難度。社區(qū)團購將生鮮打包成標(biāo)準(zhǔn)品售賣，但農(nóng)產(chǎn)品很難標(biāo)準(zhǔn)化。以重量為例，生鮮很難精準(zhǔn)把控每一份的重量，為了用戶體驗，商品重量只能多，不能少，這導(dǎo)致額外的商品成本。某社區(qū)團購ceo透露，其額外增加的商品成本將達到10%。
也正是上述因素，行業(yè)和巨頭部門負(fù)責(zé)人也判斷，行業(yè)短期內(nèi)很難盈利。在規(guī)模有限，短期很難盈利的情況下，社區(qū)團購未來將走向何方呢?
03
社區(qū)團購回歸零售邏輯，精細(xì)化運營為王
盡管社區(qū)團購這門生意不再有想象力，巨頭也在收縮戰(zhàn)線，但對于已經(jīng)投入數(shù)百億的巨頭們來說，顯然也不可能讓之前的投入打水漂。
但社區(qū)團購戰(zhàn)場的打法已經(jīng)發(fā)生改變，從過去互聯(lián)網(wǎng)生意的高舉高打轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶凵獾木?xì)化運營。
戰(zhàn)爭初期，巨頭們的思路是典型的互聯(lián)網(wǎng)打法：盡快通過大規(guī)模投入覆蓋市場完成滲透，在占據(jù)市場規(guī)模和主動地位后再逐漸精細(xì)化發(fā)展。某頭部平臺高層還曾因業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人“過于保守”而不滿。
但社區(qū)團購終究是一門零售生意，其嚴(yán)重依賴本地供應(yīng)鏈，并不具備全國性的規(guī)模效應(yīng)，激進擴張不僅虧損擴大，巨頭的資源和精力也會分散，反而會影響社區(qū)團購的區(qū)域深耕，弱化其區(qū)域優(yōu)勢。
由此，巨頭也紛紛收縮戰(zhàn)線，深耕優(yōu)勢區(qū)域，深入進行供應(yīng)鏈建設(shè)。目前來看，巨頭短期內(nèi)可以通過倉儲“優(yōu)化”，提高業(yè)務(wù)效率，但長期邏輯看，還是要投入“基建”。
從倉儲優(yōu)化看，在以往的激進擴張中，巨頭“倉儲過?！?。以中心倉為例，巨頭采用多倉擴張，即一省多倉，但行業(yè)人士認(rèn)為，一省一倉足以滿足巨頭的社區(qū)業(yè)務(wù)需求。反觀興盛優(yōu)選少倉深耕，堅持一省一倉，能確保訂單集中度、分?jǐn)偝杀?。巨頭收縮戰(zhàn)線后，可嘗試少倉深耕，提高業(yè)務(wù)效率。
但長期來看，巨頭競爭的邏輯在于“基建”。在共享倉-中心倉-網(wǎng)格倉的倉儲體系中，除興盛優(yōu)選布局共享倉、中心倉外，其它巨頭僅自營中心倉。倉儲外包的弊端在于，單次送貨的物流成本更高且易波動，虎嗅報道，“2021年下半年，負(fù)責(zé)履約的供貨商們面臨更高的成本壓力只能選擇漲價，而部分區(qū)域的物流成本上漲超過1倍。”
再者，第三方物流無法完全滿足社區(qū)團購的倉儲需求。以冷鏈為例，為縮減損耗并提高品控，冷鏈建設(shè)成為必經(jīng)之路。但負(fù)責(zé)社區(qū)團購冷鏈物流的人士曾說到，在社區(qū)團購的目標(biāo)市場中，或沒有成熟的第三方供應(yīng)商，或第三方合作價格極高。如果想長期做社區(qū)團購的生意，自建冷鏈反而成為最優(yōu)解。
但巨頭做“基建”的成效絕非一朝一夕可以看到。上述社區(qū)團購冷鏈負(fù)責(zé)人分析認(rèn)為，以目前各大平臺的投資力度，尚需3年左右的時間才能真正看到基建帶來的“降本增效效果”。
從上述角度看，失去想象力的社區(qū)團購戰(zhàn)場，競爭血腥度將大大降低。但區(qū)域深耕，加強供應(yīng)鏈建設(shè)將越來越多出現(xiàn)在社區(qū)團購的故事里，這也意味著新一輪的“長跑”的開始。
本文來源于物流指聞，不代表本站觀點，如有侵權(quán)可聯(lián)系刪除，文章所用圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，文章圖片如有侵權(quán)可聯(lián)系刪除。